17/2/2005 ore: 11:48
Il Ventaglio strappato, simbolo di una crisi
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TOUR OPERATOR La complicata scommessa di un imprenditore simbolo di una crisi Dopo il crac sui derivati, Colombo vuole rilanciare l’azienda Colombo ha scelto di rilanciare. Il suo gruppo, secondo in Italia per fatturato dietro ad Alpitour, primo per offerta di villaggi turistici (fra un anno aprirà il settantesimo, a Capo Verde), è stato sull’orlo del crac. Ne sta uscendo dopo un accordo con le banche (Unicredit e Intesa), che a fine 2004 hanno accordato linee di credito per complessivi 113 milioni di euro, entrando nel capitale della società - unica del settore quotata in Italia assieme a I grandi viaggi - con, rispettivamente, il 15,53% e il 7,76%. Un impegno accompagnato da un piano industriale a tre anni, che si completerà il 31 ottobre 2007 e da un nuovo management che vede Claudio Calabi amministratore delegato, accompagnato da Oddone Pozzi (responsabile finanza e controllo) e Carmine Perna (direttore amministrativo). «Ho scelto di rinnovare la squadra dirigenziale - dice Colombo - perché credo ancora in questo business. Sono anche certo che sarà ancora possibile lavorare in Italia, con grandi soddisfazioni». La storia del Ventaglio è in parte sovrapponibile a quella del settore. Prima una grande corsa («aprivano 5/6 villaggi all’anno», dice Colombo), poi la crisi, feroce e inaspettata, ora i tentativi di ripresa. «In Italia - sottolinea Colombo - abbiamo un patrimonio straordinario, ma nessun coordinamento, nessuna integrazione. L’incoming , ovvero la capacità di attirare turisti dall’estero, è un problema del tutto ignorato». Non esiste un sistema-Italia neanche nel settore in cui c’è maggiore ricchezza di materie prime. «Non è strano che i grandi tour operator siano nati nella zona con minor vocazione turistica del Paese - chiede Colombo -? Lombardia e Piemonte hanno una storia industriale, ma noi, Francorosso, Alpitour, siamo nati qui. Dove l’Italia incanta il mondo non c’è nulla, nessuna organizzazione. Si salva qualche albergatore lungimirante, ma l’industria del turismo è assente». E poi spiega il suo progetto focalizzato sull’incoming : «Con l’Enit e le altre strutture delegate non c’è mai stato dialogo. Ora proveremo da soli a convogliare turisti stranieri nei nostri villaggi, ma anche in quella serie di splendide dimore patrizie e di agriturismo di qualità dell’Umbria e della Toscana». Parla a scatti, non riesce a star seduto, cammina avanti e indietro lungo la sala del consiglio di amministrazione. Ha ancora dentro quell’energia che lo portò, nel 1957, a cominciare l’avventura nel turismo, lasciando un diploma in agraria e uno stage in Belgio dedicato alla coltivazione delle orchidee per andare a lavorare prima in una agenzia di viaggi, poi all’Iberia, la compagnia aerea spagnola di cui divenne direttore commerciale per l'Italia. «Sono state esperienze importanti - ammette Colombo - indispensabili. Perché quando decisi di fondare la mia società, lo feci investendo interamente la mia liquidazione da Iberia. Era il primo marzo 1976…». Quasi trent’anni dopo, con il dollaro ai minimi e l’euro ai massimi, l’uomo del Ventaglio ha detto no: «Non mollo. Sarebbe stato facile, un anno fa. Avevo la fila, qui davanti al mio ufficio. Gente pronta a comperare il mio 56,45% della società. Ma uscire di scena sconfitto e per problemi finanziari e non industriali non me lo sarei perdonato. Ho preferito rilanciare, dare in pegno alle banche 13 milioni di azioni e star qui a lavorare…». Colombo cerca di riuscire dove il sistema-Paese ha fallito. Il suo progetto si basa sull’integrazione verticale delle società del gruppo. E su investimenti che hanno portato il Ventaglio ad acquisire Lauda Air e a rinnovarne la flotta puntando sugli Airbus 321 e 330. «Siamo convinti che l’uscita dalla crisi, per noi e per tutti, si trovi difendendo i margini, usando la formula last minute per quella che è e non rinunciando alla qualità». Il futuro, visto a quasi 66 anni, è ancora roseo. «Il dollaro a questi livelli ci permette di abbassare i listini, rispetto a un anno fa, di circa il 2% e scommettiamo sul 2005. Peggio dell’anno scorso, quando si arrivò a svendere anche le vacanze in agosto, non potrà andare». Un passo in avanti, un salto lontano dai prodotti derivati. Nella direzione del ritorno all’utile, che manca dall’esercizio 2001, quando si chiuse a 4,5 milioni di euro. Stefano Righi |
