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Il titolo del sito Internet, colore rosso fuoco, parla chiaro: «Guida alla sopravvivenza dei lavoratori McDonald's». E giù un bollettino quotidiano di guerriglia sindacale nei 294 ristoranti italiani che vendono il più famoso panino del mondo. Neanche il tempo di girare pagina ed ecco il siluro del professore Franco Valfré, facoltà di veterinaria a Milano: «Evitate gli hamburger, la lavorazione della carne può essere pericolosa». Sono settimane difficili per l'impero McDonald's, stretto nella morsa di due problemi che si stanno rovesciando su una rete di fast food dove, ogni giorno, passano alla cassa 500 mila clienti: proteste dei dipendenti e mucca pazza.
Il primo sciopero nel regno del Big Mac risale all'ottobre scorso. A Firenze, non si alzano le saracinesche del locale a due passi da piazza del Duomo: non c'è accordo sull'orario di lavoro e si parla perfino di mobbing, cioè di angherie a danno dei dipendenti. La protesta si ripete a Milano, alla fine dell'anno, con risultati controversi. Un successo, secondo il sindacato; non più di una trentina di dipendenti rimasti a casa, secondo l'azienda. Numeri a parte, ciò che veramente conta è un dato di fatto: per la prima volta viene messo in discussione il sistema McDonald's, l'apparato organizzativo di una multinazionale studiata in molte università per i suoi successi aziendali. La maggior parte dei 12 mila lavoratori in Italia, inquadrati con il titolo di «crew» (membri dell'equipaggio), hanno un contratto part time per 20-24 ore settimanali.
Guadagnano circa 1 milione netto al mese, svolgono a rotazione qualsiasi mansione (dal cuoco al cameriere), e i turni sono concentrati durante i giorni del finesettimana. Un sistema di marca americana, ispirato alla massima flessibilità, sul quale hanno puntato il dito i sindacati italiani che invocano un contratto integrativo McDonald's.
«Una richiesta assurda, perché oltre l'80 per cento del personale dei ristoranti non dipende da noi, ma dai singoli licenziatari. Quindi è impossibile fare un unico contratto» replica Vartan Manolikian, capo del personale della McDonald's Italia. «Un trucco, perché quando si tratta di negoziare contributi a fondo perduto per i franchising e contratti di formazione lavoro, la società è unica» controreplica Mirko Grandi, dirigente sindacale della Cgil a Milano.
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L'impero della polpetta |
Numero ristoranti in Italia: 294.
Numero licenziatari: 130.
Dipendenti: 12 mila.
Giro d'affari: 686 miliardi di lire.
Clienti: 180 milioni l'anno, 500 mila al giorno.
Ultima catena creata: 16 ristoranti nelle stazioni di servizio Agip, con le corsie McDrive, dove il panino si consuma in automobile.
McDonald's nel mondo: la multinazionale americana realizza un fatturato di 39 miliardi di dollari (oltre 80 mila miliardi di lire), conta 28 mila ristoranti e dà lavoro a 1,5 milioni di persone.
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La partita sulla flessibilità, finita intanto sul tavolo del ministro del Lavoro, Cesare Salvi, non è l'unico terreno di scontro. C'è altro. Ed è un libriccino, anche questo di colore rosso, con il regolamento aziendale della McDonald's. Nei comandamenti del Big Mac si passa dalla sintesi di una visione del mondo («È pieno di derelitti, solo la tenacia e la determinazione sono onnipotenti») ai comportamenti quotidiani. Sul look: sono vietati barba e baffi, anelli e orecchini. Sui rapporti con l'esterno: non si parla con i giornalisti, a stampa e tv pensano i portavoce della società. Sui rapporti con l'azienda: le critiche sono consentite, ma devono essere sottoposte a un membro della direzione.
La tavola delle regole si allunga fino a fissare i tempi di produzione. Un cliente non può aspettare più di quattro minuti per un panino, l'hamburger deve essere servito entro dieci minuti dalla sua cottura, per le patatine i minuti diventano sette. Con un regolamento così severo, non possono mancare i casi discussi.
Come, per esempio, quello di Gilberto Argini, 25 anni, dipendente del ristorante di Casalecchio del Reno, in provincia di Bologna. Il cambio di gestione gli è costato il posto, perché il nuovo licenziatario gli ha contestato il pizzetto della barba: «È vietato, o lo tagli o ti dimetti». E Argini si è rivolto al pretore del lavoro per difendere il suo look.
Il codice McDonald's, secondo l'azienda, invece altro non è che uno «strumento necessario» per garantire efficienza e qualità a una rete di vendita presente in 120 paesi e frequentata, ogni giorno, da 43 milioni di clienti. Un monumento dell'economia globale, diventato un'icona da demolire per i ribelli del popolo di Seattle. Confortati dalla recentissima pubblicazione in Gran Bretagna di un libro (Working for McDonald's in Europe) scritto da Tony Royle, professore alla Nottingham Trent University. Secondo Royle, la multinazionale americana assume giovanissimi e immigrati perché «più ricattabili e preoccupati di non trovare altri lavori». Inoltre, in tutti i paesi europei non sono mai stati firmati accordi salariali e sugli orari di lavoro, e soltanto in Svezia esistono relazioni sindacali «soddisfacenti».
Ma torniamo in Italia e fermiamoci un attimo sulla storia di Mario Resca, 54 anni, grande capo del sistema Big Mac nel nostro paese. Laureato alla Bocconi, Resca, proprio come uno dei suoi uomini crew, ha fatto diversi mestieri: giornalista, bancario, cacciatore di teste. Fino al 1985, quando la McDonald's aveva deciso di rinunciare al mercato italiano, e Resca si è fatto avanti per gestire un ristorante della catena in corso Vercelli, a Milano. In cucina c'era la moglie; alla cassa e tra i tavoli lui con i quattro figli. Come nei sogni dei tycoon americani, Resca è riuscito in pochi anni a costruire un impero i cui confini sono in continua espansione. In un colpo solo ha ingoiato l'intera catena concorrente, la Burghy del gruppo Cremonini, fornitore del 95 per cento della carne McDonald's in Italia. E l'ultimo piano della società prevede l'apertura di altri 200 ristoranti entro il 2002 e 10 mila assunzioni, concentrate per il 60 per cento nelle regioni meridionali.
Una vera offensiva militare, che adesso però deve fare i conti con un sindacato a caccia di nuove adesioni, proprio nell'universo superliberista del fast food. E con un virus, quello della mucca pazza, che ha trasformato la carne e i suoi derivati in un pericolo nazionale. «Sono fiducioso, nonostante le difficoltà» dice Resca «siamo un gruppo che crea lavoro vero e non precario, in un paese come l'Italia che compare all'ultimo posto nella classifica europea per l'occupazione. Se qualcuno pensa di fermarci, sarebbe un incosciente. Quanto alla mucca pazza, i nostri prodotti provengono dalle parti non a rischio dei bovini e passano attraverso una trentina di controlli. Posso fare un lungo elenco di professori che definiscono l'hamburger un cibo sicurissimo. La mucca pazza, nel nostro caso, è un problema più emotivo che reale».
Quanto costano queste «emozioni» di massa? Secondo il quotidiano americano Wall Street Journal, la flessione delle vendite nelle catene McDonald's in Europa ha superato l'11 per cento. Dal quartiere generale di Resca, invece, parlano di una diminuzione, in Italia, non superiore al 5 per cento. E compensata, in termini di fatturato, dalla crescita di altri prodotti, i filetti di merluzzo e le cotolette di pollo.
Ma il vero asso nella manica dell'ex giornalista è uno dei simboli dell'alimentazione made in Italy: la pizza. I primi esperimenti sono partiti alla fine dell'anno in Val d'Aosta e in Lombardia, dove la margherita è stata venduta nelle catene McDonald's con il marchio «Pizza mia». Entro il 2001 diventeranno una ventina in tutta Italia, per poi moltiplicarsi in progressione e portare l'attacco della multinazionale alla rete delle 25 mila pizzerie sparse da Bolzano a Catania.
L'arma vincente, nei piani di Resca, sarà il prezzo: non più di 6 mila lire per pizza e birra. E quella flessibilità dei crew che avranno non più di quattro minuti di tempo per portare a tavola il nuovo prodotto. Sindacato e mucca pazza permettendo.
(ha collaborato Daniela Fabbri)
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«Non esistono zone franche»
Salvi all'attacco della McDonald's |
«La McDonald's applica anche in Italia modelli organizzativi presenti in tutto il mondo. Detto questo, non esistono e non possono esistere, nel nostro Paese, zone franche rispetto alle leggi nazionali»: Cesare Salvi, ministro del Lavoro, non farà lo spettatore di fronte alle polemiche sollevate dal sindacato nella catena della multinazionale del panino. Come chiarisce in questa intervista.
Il modello americano può funzionare anche in Italia?
È un modello di taylorismo, applicato al terziario, dove le attività dei dipendenti sono fortemente vincolate. La cosa non mi scandalizza, ma c'è da chiedersi se si tratta di un sistema adeguato al costume della società italiana. E, innanzitutto, se sono rispettati i diritti dei lavoratori riconosciuti da leggi e contratti.
L'azienda sostiene che il sindacato cerca pubblicità e iscritti sfruttando il marchio McDonald's.
È un'opinione, diversa, ovviamente, da quella del sindacato. Aggiungo solo che alla McDonald's il sindacato è intervenuto su esplicita richiesta dei dipendenti che chiedono tutele. È un loro diritto.
Perché, intanto, non vi decidete a emanare il regolamento sul part time?
Non dobbiamo emanare un nuovo regolamento, ma solo verificare l'applicazione di un decreto già approvato. Il part time, in Italia, ha un impianto di garanzie che non saranno certo intaccate da questo governo.
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E Burger King cade sulla patatina
Un lancio flop da 150 miliardi |
Se la McDonald's deve affrontare l'emergenza hamburger, Burger King ha la grana delle patatine: «La loro qualità è certamente discontinua» è stata costretta ad ammettere sul Wall Street Journal l'azienda dopo che il lancio di un nuovo tipo di patatine ha prodotto una diminuzione delle vendite del 14 per cento. «Le nuove patatine fanno schifo» si lamenta Julian Josephson, che possiede 41 Burger King a San Diego. E dire che proprio le patatine dovevano portare al sorpasso della McDonald's: nei test sui consumatori, Burger King batte già l'avversario sulla qualità degli hamburger. Per questo tre anni fa l'azienda ha formato un comitato composto di 100 esperti che ha formulato una nuova metodologia di frittura che avvolge le patatine in un guanto di amido che ne accresce l'aspetto croccante. Come spiega il manuale di 19 pagine che arriva ai ristoranti: «L'obiettivo è ottenere un “croc” che rimanga presente, ben udibile, per i primi sette bocconi».
Le nuove patatine dovevano anche, in teoria, produrre meno scarti resistendo 10 minuti sugli scaffali invece dei tradizionali sette. Per questo la nuova patatina venne lanciata con una campagna di marketing da 150 miliardi: tre stati americani la accolsero con una dichiarazione ufficiale del governatore. Dopo tre anni l'azienda ha ammesso il fallimento lanciando il mese scorso una nuova patatina. Il tentativo è quello di riagganciare il segmento più redditizio dell'industria del fast food: il guadagno su ogni «french fry» venduta è negli Stati Uniti di 80 cents per ogni dollaro.
Marco De Martino
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