8/11/2006 ore: 10:08
"Gdo" A scuola da Wal-Mart: l’alto costo dei prezzi bassi
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Pagina 16 - Economia & Lavoro l’alto costo dei prezzi bassi di Oreste Pivetta Ma Sam Walton ha davvero scoperto qualcosa? Era un autentico innovatore come Mister Ikea o i nostri Benetton? ?Credo - risponde Fishman - che fosse un genio del commercio. Non s’inventava saldi, campagne promozionali, offerte speciali. Aveva capito che per vendere pi? del vicino doveva tenere i prezzi pi? bassi e che per conquistare il cliente doveva tenerli costantemente pi? bassi e non per prodotti di seconda scelta ma per grandi marche. Si rivolgeva all’americano medio in cerca del buon affare, looking for a good deal, prevedendo che per il buon affare sarebbe stato disposto a cambiare abitudini d’acquisto, lasciare la citt? o il quartiere ad esempio per recarsi in uno dei disadorni scatoloni di Wal-Mart. Sam Walton ebbe un’altra intuizione: i costi vanno contrallati qualunque sia la scala in cui agisci. Se sei piccolo o sei grande fa lo stesso. Sam Walton ha imposto uno stile. Ha cercato i prezzi bassi operando sulla logistica, imponendo contratti capestro ai fornitori, pagando poco i dipendenti, ma anche difendendo e mantenendo una cultura del risparmio che ? diventata la cultura dell’azienda. Parsimoniosi: ecco l’imperativo di Sam Walton, che ha sempre arredato i suoi uffici con mobili di seconda mano, usati, scarti, sedie di campionario da buttare. Wal-Mart non ha mai inseguito l’autocelebrazione, al contrario del suo rivale, Sears, che a Chicago insedi? i suoi uffici in uno splendido grattacielo, la Sears Tower, che poi fu costretto a cedere perch? non era in grado di sostenere la spesa?. In pochi anni, Wal-Mart ha eclissato la concorrenza, imponendosi la disciplina dei prezzi e dei costi sempre pi? bassi, obbligando i fornitori a rispettare le sue “regole”. ?“Strozzandoli”, perch? - come spiega Fishman - diventare fornitori di Wal-Mart poteva rappresentare una fortuna enorme, ma anche una disgrazia. Comunque comportava radicali cambiamenti, cominciando dalla delocalizzazione della produzione, l? dove costava e costa meno, profittando di condizioni disumane di sfruttamento della manodopera. Poteva anche significare scelte meno traumatiche: ad esempio eliminare certo packaging, certe confezioni. Che si pagano. Si poteva anche respingere l’offerta, come capit? a Snapper, produttore di tagliaerba. Lo decise in nome della difesa della propria qualit?. Non si poteva imporre di rispettare i prezzi di Wal-Mart?. Wal-Mart ? cresciuto negli Stati Uniti, in Canada, in Messico ed ora in Cina. ? sbarcato in Gran Bretagna. Ha tentato in Germania, fallendo. La sensazione ? che la formula Wal-Mart funzione dentro societ? in crescita ma a tassi di coscienza sindacale assai bassi... ?Certo. Anche se non ? il caso del Canada. Il sindacato non ? mai presente nei supermarket Wal-Mart. Dovrebbe richiederlo la met? dei dipendenti. Non ? mai successo. Un po’ per le intimidazioni, un po’ per il rapidissimo turnover (750mila nuovi ingressi ogni anno, il 50 per cento) che dimostra in quali pesanti condizioni si lavori. Un po’ perch? il sistema Wal-Mart ha conquistato anche i dipendenti di Wal-Mart, che sono consumatori e preferiscono guadagnare di meno piuttosto che spendere di pi?. Facendo la spesa da Wal-Mart gli americani risparmiano 30 miliardi di dollari all’anno. Oltretutto ogni aumento salariale metterebbe in discussione l’equilibrio del gruppo: Wal-Mart pu? contare su un profitto annuo di 6400 dollari per dipendente, con Microsoft siamo a centoventimila, con Exxon a trecentocinquantamila. Con tre dollari d’aumento all’ora, il profitto di Wal-Mart svanirebbe?. Fishman chiude il libro riferendo dei disoccupati per colpa di Wal-Mart. Un’azienda che produce irrigatori da giardino, che per stare ai prezzi di Wal-Mart ? andata a produrre in Cina, chiudendo il suo stabilimento e licenziando tutti... Sam Walton mor? per un tumore osseo nel 1992, lasciando una delle pi? ricche eredit? d’America. |
