Super Mega Market

29/11/2005

    N.47 anno LI – 1 dicembre 2005
      Pagina 46-54 – Primo Piano

        Super Mega Market

          I consumi accennano a riprendersi dopo un lungo sonno. Il nuovo boom della grande distribuzione è alle porte e nella caccia al consumatore ogni mezzo è lecito

            di Paolo Forcellini

              Il patron di Esselunga, l’ottantenne Bernardo Caprotti, dopo aver estromesso due anni fa il figlio Giuseppe dalla gestione del quinto gruppo italiano della grande distribuzione, poche settimane fa ha annunciato che la società è in vendita e che non ci sarebbe stata "continuità con la famiglia". Le voci sulla cessione della prima catena di supermarket nata in Italia (nel 1957) si rincorrevano da lungo tempo ma dopo la sortita del fondatore pare proprio che la svolta sia vicina, anche perché con il recente scorporo del patrimonio immobiliare di Esselunga in una società di real estate, la Villalta (che resterebbe nelle mani della famiglia Caprotti), il trasferimento delle attività distributive appare più agile.

              Ma ci saranno pretendenti per un partito che, come gli altri gruppi della grande distribuzione in questi anni, ha sofferto di crisi dei consumi, prezzi calanti e profitti decurtati? Parrebbe verosimile che in questa situazione nessuno si facesse avanti per chiedere la mano di una possidente che conta circa 130 mila punti vendita, 4,3 miliardi di giro d’affari e quasi 15 mila dipendenti. Invece c’è la coda. E che coda: tutti con i loro bei quarti di nobiltà, tutti iscritti nel Gotha delle più blasonate catene distributive del mondo: l’americana Wal-Mart, leader mondiale; la britannica Tesco; la belga Delhaize; la spagnola Mercadona; e la sudamericana Cbd. Quanto basta a giustificare l’allarme per un’"ulteriore colonizzazione" del settore lanciato da Vincenzo Tassinari, presidente di Coop Italia, primo gruppo italiano con il 17,5 per cento del mercato: "Sono straniere Carrefour e Auchan, secondo e quarto gruppo presenti nel nostro paese, oltre che la Metro; se Wal-Mart si mangiasse Esselunga si romperebbero equilibri già difficili, con l’arrivo di un soggetto dirompente". Dirompente, si suppone, non solo per il suo milione e mezzo di dipendenti e i suoi 285 miliardi di dollari di fatturato, ma anche per le sue politiche aggressive sul piano dei prezzi e delle relazioni sindacali. Ciò che Tassinari non dice è che l’impresa italiana più quotata a rilevare il gruppo di Caprotti, però, è proprio la sua Coop.

              Perché Esselunga fa gola a tutti? Intanto perché la congiuntura sta cambiando e i consumi accennano a riprendersi dal lungo sonno. Inoltre anche in questi anni di vacche magre le maggiori imprese non hanno trovato di meglio, per mantenere livelli di vendita calanti a parità di superficie, che espandersi, conquistare nuove postazioni, allargare i punti vendita, premere l’acceleratore sulle economie di scala: "Le cinque maggiori centrali di acquisto della grande distribuzione oggi rappresentano l’85 per cento del totale", ricorda Tassinari: "I soggetti piccoli e medi possono sopravvivere anche bene, però hanno bisogno di un ombrello protettivo e questo è la centrale d’acquisto". Proprio la Coop, a ottobre ha dato vita a un’alleanza con Despar e Sigma, la Centrale italiana, che rappresenta 15 miliardi di euro di fatturato e una quota di mercato del 21,8 per cento. Ma c’è anche una terza via per veleggiare, forse più innovativa. "Per anni siamo stati tutti convinti che nella distribuzione contasse soprattutto la massa critica: di qui processi spinti di concentrazione e internazionalizzazione", osserva Marco Costaguta, partner e tra i fondatori di Bain & Company, società leader nella consulenza strategica: "Invece adesso notiamo che imprese come la francese Carrefour vendono le attività in America Latina o in Sud Europa, per concentrarsi sui loro mercati tradizionali, dove hanno sempre continuato a fare la gran parte dei profitti. È ormai chiaro che anche catene di piccole dimensioni, purché con un forte radicamento in un mercato ‘locale’, possono ottenere risultati eccellenti. E ciò vale in particolare per il settore alimentare, dove sia la produzione che i gusti e le tradizioni della clientela non sono e non saranno mai così massificati come può avvenire, ad esempio, nell’abbigliamento sportivo". Una recente ricerca della Bain sottolinea come vi siano "numerosi esempi in Europa di ‘piccoli’ operatori locali vincenti: Morrisons in Gran Bretagna, Monoprix in Francia, Colruyt e Delhaize in Belgio, Mercadona in Spagna. E anche i casi di successo tra chi è ‘grande’ sono comunque caratterizzati dalle caratterizzazioni locali (Delhaize in Usa) e dalla conoscenza presidio del consumatore (Tesco)". Insomma ‘l’anello debole della catena’ non è più quello piccolo, ma quello che non sa far valere le proprie specificità. Aggiunge però il direttore generale del Conad, Francesco Pugliese: "Non dobbiamo dimenticare che la distribuzione italiana soffre di un certo nanismo: nemmeno la Coop, in pole position in Italia, figura tra i primi 35 gruppi europei. Questo limitato livello di concentrazione impedisce spesso il raggiungimento di masse critiche fondamentali per la ricerca dell’efficienza". Fatta questa premessa, Pugliese non sottovaluta però affatto il ruolo vincente del ‘localismo’: "D’altra parte le piccole catene possono interpretare meglio i bisogni del consumatore locale soprattutto in un paese che, per motivi geografici e storici, ha un mercato molto articolato. Anche grosse realtà come il nostro consorzio, che raggruppa tremila punti vendita e otto grandi cooperative, possono ottenere buone performance se tengono conto delle realtà regionali e non pensano ad assortimenti uguali dappertutto".

              Se gli esperti hanno visto giusto, dunque, quale boccone più ghiotto di una Esselunga, gruppo con buona redditività e soprattutto insediato per la quasi totalità in due sole regioni, Lombardia e Toscana? Ma caso Esselunga a parte, il settore è in gran movimento e si sta attrezzando per saltare sul carro della ripresa cercando di avere a disposizione una marcia in più: "Stiamo capitalizzando i calci sui denti che ci siamo presi in questi anni di ristagno", sintetizza un dirigente. Quali sono state le più dolorose tra queste pedate? La Bain ne evidenzia alcune. I comportamenti di acquisto si sono modificati: la propensione al risparmio è aumentata e si punta su beni a basso prezzo. I consumatori sono sempre più traditori: cambiano di negozio più frequentemente che in passato (22 per cento di fedifraghi nel 2002, 30 nel 2005) e frequentano di più i discount (dal 19 al 31 per cento). Crolla anche la fedeltà alla marca: dal 47,9 per cento di ‘monogami’ del 1994 si passa al 32,9 nel 2003, mentre i ‘poligami’ passano dal 38,6 al 54,2. Oggi il 45 per cento dei consumatori ammette: "Cambio più frequentemente le marche di fiducia", confessione che nel 2002 faceva solo il 29,3. Per catturare un potere d’acquisto falcidiato dalla congiuntura e dall’euro, le imprese si sono date battaglia a colpi di offerte speciali, sconti, tre per due, maggiori servizi al pubblico (un esempio: Oviesse del gruppo Coin sta sperimentando un servizio di sartoria rapida). "Siamo da tempo in una situazione di deflazione dei nostri prezzi: a settembre di quest’anno il carrello medio della spesa costava l’un per cento in meno rispetto all’anno prima", sottolinea Riccardo Francioni, procuratore generale di uno dei maggiori gruppi distributivi, Selex, e presidente di Adm (Associazione della distribuzione moderna). Il risultato è stata una contrazione del margine operativo che, per le imprese europee, è passato dal quattro al 2,2 per cento tra il ’97 e il 2003.

              Fra le varie conseguenze della spietata sfida all’ultimo sconto "si sono perse le connotazioni tipiche dei vari tipi di punti vendita", osserva Paolo Fregosi, direttore di Adm. "Anche a seguito di una crescita molto consistente dell’attività promozionale, supermercati e ipermercati si sono messi a fare il mestiere dei discount, mentre questi ultimi tendono a trasformarsi in supermercati o quantomeno in soft discount, con tanto di banco con i prodotti a taglio che niente ha a che vedere con l’accezione originaria dell’hard discount". "Ci sono operatori piccoli, penso ad esempio alla Gdm, leader solo in due province della Calabria, con un giro d’affari di appena 200 milioni di euro, che ottengono ottimi risultati sfruttando la loro specificità locale, il loro radicamento territoriale", aggiunge Costaguta. Fra i nuovi prodotti che affolleranno presto gli scaffali, in quantità e qualità assai superiori a oggi, ci sono anche i libri: Coop Adriatica, colosso con 13 ipercoop e 103 supermercati, ha ingaggiato da qualche mese l’ex direttore delle librerie Feltrinelli, Romano Montroni. Il piano è ancora top secret, ma darà del filo da torcere, oltre che ai concorrenti, alle librerie di mezza Italia. Procedono anche le innovazioni tecnologiche che dovrebbero presto cambiare più radicalmente il volto dei supermercati (vedere riquadro a pag. 57). Altre possibilità sono connesse alla crescita delle ‘marche commerciali’ o ‘private label’: i prodotti di marca hanno già ceduto parecchi scaffali a quelli con il marchio del supermercato. Beni in genere meno cari ma di qualità spesso non dissimile a quelli più famosi. tanto che a volte vengono fabbricati dai medesimi produttori. "Per i distributori c’è una forte correlazione fra redditività e penetrazione delle ‘private label’", nota Costaguta: "I prodotti a marchio del supermercato possono comportare un maggior margine del 10-15 per cento, anche se qualcuno obietta che si tratta di beni che hanno mediamente un prezzo più basso di quelli di marca. Ma questo non è sempre vero: vediamo sempre più spesso ‘private label’ applicate a prodotti di alta gamma". Su questo terreno la grande distribuzione italiana rimane tuttavia indietro: "In media i prodotti col marchio dell’insegna rappresentano da noi ancora solo il 10-12 per cento del fatturato, contro il 25-26 per cento di Francia e Germania e addirittura il 42 per cento della gran Bretagna", nota Fregosi. "Ci sono motivi storico-culturali per cui le sigle famose nel Bel paese continuano a contare di più, mentre all’estero i marchi commerciali hanno sempre giocato un ruolo forte, anche di caratterizzazione dell’insegna rispetto ai competitor".

              Due sole catene italiane sono state relativamente all’avanguardia in questo campo: la corteggiatissima Esselunga e soprattutto la Coop, che infatti fa oggi circa il 20 per cento del fatturato con la sua etichetta. Comunque i prodotti a ‘private label’ stanno rapidamente guadagnando terreno anche da noi: in dieci anni la loro quota sulle vendite complessive è passata dal 6,4 a più dell’11,5 per cento ma in alcuni comparti merceologici, dai detersivi ai sottaceti, dai pelati ai bagnoschiuma, lo share supera il 30 per cento. Un gruppo come Auchan ha ormai in listino quasi 5 mila prodotti ‘autoctoni’. Se proseguirà la lunga marcia delle ‘distribution label’, come i dati degli ultimi mesi lasciano intendere (nella scorsa primavera si è sfiorato il 17 per cento delle vendite), ci troveremmo di fronte a un vero e proprio ribaltone, a un mutamento degli equilibri del potere economico fra la produzione e la distribuzione. Mentre i discount puntano su prodotti ‘no logo’ e spartanissimi , qui ci troviamo di fronte a nuove forme di griffe, quelle delle catene distributive, in concorrenza con i beni tradizionali di marca. Anche nel mercato pubblicitario le nuove linee a marchio commerciale potrebbero affacciarsi più prepotentemente, a fronte del ridimensionamento della spesa in comunicazione delle sigle famose. E i prodotti interessati potrebbero via via coprire segmenti sempre più specializzati. Un esempio? La Coop ha impresso il proprio marchio su una linea di alimenti per chi soffre di celiachia.