“Metro 1″ Maiocchi: «Pronti a investire 300 milioni»

16/11/2004
    del lunedì

    lunedì 15 novembre 2004


      sezione: ECONOMIA – pag: 12
      METRO ITALIA • Intervista al presidente Mario Maiocchi: nei primi 9 mesi i ricavi sono saliti dell’1,8% «Pronti a investire 300 milioni»
      La società sta completando l’incorporazione delle ultime sette controllate

      EMANUELE SCARCI

      Metro Italia Cash and Carry avverte la flessione generale del mercato ma performa meglio di iper e supermercati e nel prossimo quadriennio continuerà ad aprire due-tre punti vendita all’anno con un investimento complessivo di circa 300 milioni.

      «Il 2004 — afferma Mario Maiocchi, presidente della società — per il mercato italiano è più difficile dei precedenti: a fine settembre i ricavi di Metro Italia Cash and Carry segnavano, a parità di perimetro, una crescita dell’1,83 per cento. Quindi con una differenza positiva di 3-4 punti rispetto a super e ipermercati. Siamo contenti di aver performato meglio del mercato, ma non siamo ancora soddisfatti».


      Metro Italia Cash and Carry è controllata da Metro Holding, a sua volta gravitante nella galassia del colosso tedesco (54 miliardi di ricavi) Metro Group. I clienti (1,1 milioni) che entrano, con tessera, nei 41 magazzini italiani Metro sono esclusivamente di tipo professionale. Infatti il 44% dei ricavi è realizzato nell’Horeca (hotel, ristoranti e bar), il 24% nel piccolo dettaglio food e il 32% con professionisti e piccole imprese. «Da qualche anno — sostiene Maiocchi — la stagnazione è una realtà in Germania, mentre in Italia l’affrontiamo da quest’anno. Ma non si può stare lì a lamentarsi della torta che si riduce. Pur essendo il primo operatore nell’Horeca, abbiamo una quota di mercato di appena il 7 per cento. Ciò significa che conserviamo ampie possibilità di crescita ed erodere ai concorrenti anche solo lo 0,7% significherebbe per noi crescere del 10%».


      Qual è la vostra strategia?

      Continuità sulle tre categorie target, apertura di due-tre magazzini l’anno con target già identificati per i prossimi 4 e remodelling dei magazzini esistenti, che iniziano ad avere in alcuni casi 20-25 anni. Il piano d’investimento comprende 60-70 milioni l’anno.

      Vendite stagnanti e margini sotto pressione: quali sono i bisogni dei clienti?

      Sugli Horeca vogliamo essere i category killer (catene fortemente specializzate su una specifica categoria di prodotti, ndr). Ma voglio chiarire il nostro ruolo rispetto a tipologie di clienti in potenziale difficoltà: per esempio, rispetto a un ristoratore che non esaurisce tutti i coperti a pranzo e cena Metro gli offre la possibilità di approvvigionarsi in maniera discontinua e flessibile. Mi spiego: è rischioso ordinare il pesce per pranzo e cena: meglio limitarsi al pranzo. Se poi il ristoratore ha esaurito i coperti, nel pomeriggio potrà sempre andare alla Metro e rifornirsi di pesce per la cena.


      Così l’operatore trasferisce i rischi su Metro?

      È il concetto stesso del nostro business: il cash and carry è un po’ anticiclico. Dobbiamo mantenere lo stock a disposizione del nostro cliente. Pertanto se volesse venire da noi più volte al giorno, potrebbe farlo: ridurrebbe i rischi di stock e di obsolescenza della merce che per il ristoratore è fondamentale. Lo stesso vale per il vino: è inutile acquistare 60 cartoni se alla Metro è possibile averne due o tre sufficienti per la settimana. Si evita l’immobilizzo del capitale e il rischio sullo stock.


      Dal bilancio 2003 di Metro Italia Cash and Carry Spa emerge che la crescita dei ricavi a 1,697 miliardi (+6,6%), al netto dei 39,384 milioni del punto vendita di Parma, ha coperto poco più dell’inflazione.

      Il punto vendita di Parma è entrato nel conto economico in seguito a una fusione societaria. L’anno scorso abbiamo avuto una crescita più sostenuta grazie alle nuove aperture, ma a parità di perimetro è stata di circa un punto superiore all’inflazione.


      Nel 2003 i maggiori premi (in crescita di 55 milioni a 206) riconosciuti dai produttori vi hanno permesso di fare il margine…

      Soprattutto ci hanno consentito una politica competitiva sui prezzi. Quando facciamo un’iniziativa commerciale importante la promuoviamo in collaborazione con il fornitore.


      Nel 2003 crediti e debiti della sua società sono saliti verso l’alto. Metro Italia vanta nei confronti della controllante Metro Holding un credito di 309 milioni a fronte di debiti verso società del gruppo per 214 milioni. Come vanno interpretati?

      Sono normali partite intercompany. Vorrei però precisare che la controllante Metro Holding è una società in forte evoluzione. In passato la politica del gruppo nel mondo era di avere una società per ogni magazzino. Oggi la strategia è mutata e da qualche anno stiamo gradualmente fondendo le società i n una sola, al massimo due se si conta quella immobiliare. Per esempio nel 2003 Metro Italia Cash and Carry Spa ha proceduto all’incorporazione di Metro Commerciale, Metro Centrale Acquisti e Metro Parma, oltre ad acquistare la partecipazione di Colens Dieci, che è diventata Metro Campania. Ora ci restano da incorporarne ancora sette in Metro Italia Cash and Carry e queste sette società spiegano la differenza di fatturato tra gli 1,697 miliardi di ricavi di Metro Cash and Carry e gli 1,845 complessivi considerando le consociate da fondere.