“Intervista” De Sole (Gucci): «Il nostro segreto è la disciplina»

14/05/2002





lunedi 13 Maggio 2002
pag. 23
Il presidente di Gucci spiega le regole che ispirano l’azione del gruppo per crescere anche in tempi di crisi: attenzione alle spese, concentrarsi sul proprio business e, come ha sempre fatto, acquisire solo a ragion veduta. Avendo sempre come "religione" la creazione di valore per gli azionisti

De Sole: "Il nostro segreto è la disciplina"


LEOPOLDO FABIANI


Disciplina. Questo il segreto, dice Domenico De Sole, la formula vincente che permette a Gucci di godere della fiducia dei mercati anche in questi tempi non facili per i gruppi mondiali del lusso. La disciplina come la intende De Sole è quella da tenere ora, fare molta attenzione alle spese e concentrarsi negli investimenti per sviluppare i propri marchi. Ma è anche e soprattutto la disciplina tenuta in passato, quando le cose andavano benissimo per tutti. Quando era facile lasciarsi andare alla febbre delle acquisizioni senza guardare troppo per il sottile o alle spese folli per entrare in settori non essenziali al business, come Internet. Oggi De Sole, l’uomo che insieme a Tom Ford ha fatto del Gucci Group un protagonista assoluto sulla scena del lusso mondiale è cauto sulle previsioni per il 2002, ma sicuro che sul medio lungo termine il mercato tornerà a crescere, perché la passione per gli oggetti di lusso fa parte della natura umana e soprattutto certo che il lavoro per il rilancio di Yves Saint Laurent darà presto grandi risultati.
«Non sono io ma il mercato – dice De Sole – a dare un giudizio positivo del nostro lavoro. Il nostro titolo dall’inizio dell’anno ha preso dodici dollari. Questo alla fine è il giudizio che conta. Secondo me, siamo premiati, malgrado la situazione generale non sia positiva, per tre ragioni. Perché siamo stati gli unici del settore a dare una guida al mercato, già una settimana dopo l’11 settembre: secondo me, per un’azienda quotata in borsa questo è necessario, anche se pochi lo fanno. Poi perché, in un anno difficile, la profittabilità della Gucci division è aumentata, portando il risultato operativo dal 27 al 30,5%: e da questo deriva un giudizio positivo sul lavoro del management. Infine, negli ultimi due anni c’è stata una certa attesa per vedere come l’azienda avrebbe gestito l’acquisizione di Yves Saint Laurent, che è costata un miliardo di dollari e si trovava in condizioni difficili: ora, con il successo enorme degli ultimi due trimestri, si cominiano a vedere i risultati».
Avvocato De Sole, quando finirà la crisi post 11 settembre?
«Noi siamo stati sempre molto cauti, abbiamo detto al mercato che non ci aspettiamo miglioramenti prima della fine del 2002. Anche perché continua la crisi del turismo, e quando la gente viaggia poco tutto il settore del lusso ne risente inevitabilmente».
Non crede che siamo davanti a una crisi proprio del concetto di lusso come qualcosa di desiderabile? Giorgio Armani è arrivato a dire "lusso è una parola che mi fa schifo".
«Secondo me la natura umana non cambia. E quindi, siccome dire prodotti di lusso significa dire prodotti di altissima qualità, questi continueranno a piacere. Quello che cambia è invece la ricchezza disponibile, secondo l’andamento dell’economia mondiale. D’altronde abbiamo già avuto crisi nel ’91, nel ’97. Ma erano la guerra del Golfo, la crisi asiatica, non certo crisi del lusso».
Voi come affrontate questo anno difficile?
«La prima ricetta è sempre quella di tenere sotto controllo le spese, adeguandole all’andamento dei ricavi. Per noi comunque il 2002 è un anno molto importante. Investiremo moltissimo in tutte le aziende che stiamo rilanciando, specialmente nella seconda parte dell’anno. Abbiamo un piano di sviluppo oserei dire formidabile. Investiremo 200 milioni di dollari nei nuovi negozi che saranno oltre settanta. Investiremo moltissimo nella comunicazione per Ysl, un marchio che sta avendo un magnifico revival. A settembre partirà una campagna molto importante sia su Boucheron sia su Bottega Veneta, due marchi sui cui puntiamo moltissimo».
A proposito di Ysl, qualcuno ha giudicato alto il costo dell’acquisizione. E si dice che era in condizioni peggiori del previsto.
«Le condizioni le conoscevamo benissimo. Ed è stato il migliore investimento che abbiamo fatto. Per una ragione molto semplice. Ci sono nomi della moda conosciuti in ogni parte del mondo: Gucci, Chanel, Prada e qualche altro. Ysl è certamente uno di questi pochi. Poi abbiamo mostrato subito la volontà di gestirla secondo i nostri programmi. Aveva 87 milioni di dollari di fatturato, di cui 68 provenienti dalle licenze e il resto da una linea, Variation. Abbiamo annunciato che questa l’avremmo abolita, perché non era all’altezza del marchio e che avremmo cancellato le licenze. Nessuno credeva che lo avremmo veramente fatto, prima di vederci all’opera».
E’ finita l’epoca delle acquisizioni a ogni costo?
«Credo proprio di sì. C’è stato un momento in cui noi di Gucci cercavamo la nostra dimensione di multibrand e Lvmh ci contrastava puntando sugli stessi obiettivi e facendo alzare i prezzi. Ma in questo ha fatto errori clamorosi, come si è visto. Lvmh poi ha dovuto svendere qualche pezzo. Noi invece cerchiamo di acquisire solo aziende dove possiamo creare valore. Quando ci si è resi conto del forte cashflow che generiamo, mi sono venuti a proporre di comprare qualunque cosa, cantieri navali, case d’asta. Qualcuno può anche agire in base al gusto personale, ma se io sono un appassionato di vino, non faccio comprare un vigneto al gruppo, mi compro delle ottime bottiglie. Fuori dalla battuta, la filosofia dell’acquisire tanto per acquisire non è la nostra. Noi vogliamo restare nel nostro business, in questo il modello è diverso da Lvmh».
Per le stesse ragioni si è tenuto lontano da avventure su Internet?
«Anche qui, negli anni scorsi mi è capitato di essere interrogato: "cosa fa Gucci su Internet?", "non siete in ritardo?". E Bernard Arnault dichiarava che Pucci sarebbe stato il primo "Cyber brand". Ma io non ho mai creduto in un modello di business che non sia basato sui profitti. Certe valutazioni su aziende che non producevano una lira di utile, mi sono sempre sembrate esagerate. E non credo di aver avuto torto. A ogni modo in alcune applicazioni come il "B2B", la rete è senz’altro utile».
Anche l’ossessione della creazione del valore a breve termine ha creato esasperazioni e grossi problemi. Recentemente qualcuno comincia a rimetterla in discussione.
«Qui bisogna essere molto chiari. Nel momento in cui un’azienda è quotata in Borsa, si mette al servizio dei suoi azionisti che rischiano il capitale. Non c’è più un padrone che può fare quello che vuole. Noi di Gucci, a partire da Tom Ford ed io, abbiamo sempre inteso questa come la nostra missione, direi quasi religiosamente: creare valore per i nostri azionisti. Certo nei mesi scorsi abbiamo assistito anche a casi aberranti come quello della Enron. Ma io credo che, al di là di alti e bassi momentanei, alla lunga il mercato premia il valore fondamentale delle aziende. Un’ultima cosa: noi siamo anche molto attenti agli azionisti di minoranza. La trattativa per risolvere il rapporto con Lvmh, è stata una grande battaglia mia e di Tom Ford per proteggere questi azionisti, che alla fine si sono detti molto soddisfatti. Questo, soprattutto in Italia, non è molto frequente. Bisogna darcene atto».