“Intervista” D.Winteler: Alpitour cresce a Cuneo

07/02/2006
    marted� 7 febbraio 2006

    Pagina 37 – Cuneo

    intervista al presidente Winteler

      IL PIANO DOPO I TRASFERIMENTI IN PROVINCIA RIMARRANNO 338 DEI 421 OGGI A LIBRO PAGA DEL GRUPPO

        Arriva dagli Usa, ha guidato l’Ifil

          Alpitour cresce a Cuneo

            Il presidente Winteler �Nuova organizzazione�

              Gianni Martini

                TORINO
                Lingotto, primo piano. Il sobrio ufficio di Daniel Winteler ha una vetrata che fa da cornice all’enorme arco delle Olimpiadi invernali di Torino, quello montato ai Mercati generali. Dall’azionista Ifil, Winteler ha avuto l’incarico di rilanciare �Alpitour World�, la pi� grande industria italiana della vacanza. Riorganizzazione che ha creato tensioni fra i dipendenti, soprattutto a Cuneo, dove l’Alpitour � nata nel ‘47, e oggi conta oltre 421 dipendenti (dopo i trasferimenti resteranno 338). Il timore, diventato pubblico in una manifestazione di piazza e in un Consiglio comunale, � che l’azionista voglia �chiudere� la sede di Cuneo, trasferire tutti gli uffici a Torino e Milano dove gi� si gestiscono gli altri tour operator del Gruppo.

                  Daniel Winteler, questi timori sono fondati?

                    �No. Ho incontrato i dipendenti a Cuneo e ho spiegato come voglio rilanciare il gruppo che non a caso si chiama Alpitour World. E’ un’eccellenza che non vogliamo perdere�.

                      Eppure in questi anni si � creata una situazione non bella. Ondivaga. Un giorno rassicurazioni, il giorno dopo voci di chiusura della sede, poi nuove rassicurazioni

                        �Se si � verificato, la responsabilit� non � certo dell’azionista. Da cinque anni sono all’Ifil e qui si � sempre creduto fortemente nell’Alpitour e nelle sue potenzialit� di sviluppo, con importanti investimenti�.

                          Dopo l’attacco alle Torri Gemelle � iniziata la crisi.

                            �E’ stato dirimente. Era il momento da cogliere per capire che il settore andava riorganizzato, che il turismo come lo si concepiva in passato era finito. Si doveva seguire con grande attenzione il mercato, le sue richieste. C’� stato un tempo in cui era relativamente facile e redditivo occuparsi di turismo. Si facevano pacchetti-offerta e la clientela si adeguava. In teoria bastavano un ufficio, un telefono e capacit� organizzative. Pochi rischi, pochi investimenti. Oggi � tutto diverso. E’ l’industria del turismo che deve adeguarsi alla domanda, come accade in ogni altro settore economico�.

                              Che cosa significa?

                                �Che si deve investire selettivamente e soprattutto mettere a frutto gli investimenti. Oggi l’Alpitour ha una propria compagnia aerea, alberghi, villaggi e agenzie di viaggio. Deve saper sfruttare l’integrazione della propria offerta e dare risposte di qualit�. Sono cambiati i tempi, � cambiato il mercato: si deve cambiare mentalit�.

                                  Malgrado la crisi, il fatturato Alpitour � cresciuto mentre altre �industrie italiane del turismo� sono in grave crisi

                                    �Il raffronto non dobbiamo farlo con i tour operator italiani, ma con quelli europei. L� valgono i paragoni. Il problema non � del fatturato che per noi nella stagione 2003/2004 era cresciuto del 15%, ma la redditivit� che non � mutata rispetto agli anni precedenti. Vuol dire che l’azionista ha dovuto rischiare di pi� in termini economici per ottenere gli stessi risultati�.

                                      Quindi, riorganizzazione?

                                        �Certo. Non si deve pi� ragionare a orticelli, ma come Gruppo Alpitour. A me, che una delle nostre societ� aumenti a discapito di un’altra, non importa assolutamente. Per questo alcuni settori chiave saranno a disposizione dell’intero Gruppo e non pi� del singolo tour operator�.

                                          Concretamente, ci pu� spiegare meglio la strategia?

                                            �Bisogna valorizzare il personale, le singole eccellenze, e metterle a disposizione dell’intero Gruppo. Tutti devono poter crescere professionalmente e mettere a disposizione la propria professionalit�.

                                              In questa riorganizzazione, Cuneo che ruolo avr�?

                                                �Fondamentale, strategico. A Cuneo si decider� il prodotto, e non solo quello del marchio Alpitour, ma anche “Volando” e “Villaggi Bravo”. Rester� la sede con la pi� alta concentrazione di dipendenti del Gruppo. Abbiamo mantenuto gli impegni presi con le autorit� locali, non sono Cuneo rimane ma viene rafforzata la presenza�.

                                                  Lei ha incontrato e ascoltato i dipendenti a Cuneo. Impressioni?

                                                    �Seriet� e integrit�, passione e orgoglio. Un enorme bagaglio di conoscenze dei singoli dipendenti. Le considerazioni che mi hanno fatto sono sempre state costruttive, propositive, altamente professionali, per il bene della societ�. Il rischio era proprio che professionalit� eccellenti rimanessero isolate, inascoltate. Mi auguro che sia una ritrovata serenit� perch� vi � molto lavoro da fare che assicuri di poter rimanere il tour operator di riferimento del mercato italiano, il migliore�.

                                                      C’� un nuovo organigramma?

                                                        �S�. Mi assumer� direttamente le responsabilit� su tutte le direzioni di business, ovvero aviation, alberghiero, incoming, tour operating che ricopro ad interim, incentive ed eventi e la direzione commerciale di gruppo attribuita a Sergio Testi, cuneese. Al direttore generale Fabrizio Prete faranno riferimento tutte le direzioni di gruppo; amministrazione, finanza e controllo; sistemi informativi; il legale societario; risorse umane. Piccoli aggiuntamenti sono ancora possibili, ma la riorganizzazione � decisa�.

                                                          Il nuovo organigramma. Per la parte tour operaiting, la direzione dei �brand� Alpitour, Volando e Bravo Club viene affidata ad Andrea Gilardi, affiancato da Ezio Limonta quale �brand manager� e avr� sede a Cuneo. Direzione �brand� Francorosso e Karambola � attribuita a Giovanni Operti, affiancato da Alessandro Gandola quale �brand� manager Karambola (con sede a Torino). Direzione �brand� Viaggidea rimane a Pier Ezhaya (con sede a Milano).

                                                            Fino al 1992 l’Alpitour era interamente della famiglia Isoardi, quell’anno l’Ifil acquist� il 22,5% del capitale, cresciuto al 43,5% nel ‘98, al 56,5% nel 2000, per concludere l’acquisizione del 100% delle quote nell’aprile 2001. L’azionista Ifil il 15 dicembre dello scorso anno ha nominato presidente e amministratore delegato dell’Alpitour Daniel Winteler, che nel contempo ha lasciato gli incarichi ai vertici dell’Ifil rimanendo nel Consiglio di amministrazione. Winteler con esperienza negli Stati Uniti e Svizzera � inoltre consigliere di Sequana e Fiat. Con lui, in Alpitour, � arrivato dall’Ifil Fabrizio Prete, ora direttore generale del Gruppo. L’Ifil �al fine di fidelizzare il management e di incentivarlo alla creazione di valore�, nell’affidare gli incarichi ha deliberato un piano di �stock options� che ha portato l’assegnazione ai due manager �di una quota complessiva pari all’11% del capitale dell’Alpitour�. Nello stipulare l’accordo, � stata fatta una valutazione dell’Alpitour fissata da un perito in 79 milioni di euro (l’11%% equivale a 8,7 milioni). L’Ifil ha inoltre deliberato che un altro 4% del capitale Alpitour �potr� in futuro essere assegnato ad altri manager�.