I dolori di Big Blue, un consulente a corto di consigli

10/05/2005
    domenica 8 maggio 2005

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    I dolori di Big Blue, un consulente a corto di consigli
    Un gigante che insegna leggerezza Le consulenze di Ibm aiutano le grandi amministrazioni a usare l’informatizzazione per snellire il proprio lavoro. Proprio quello che servirebbe alla Ibm stessa, ma che non è mai riuscita a fare. La scorciatoia: 13.000 licenziamenti in Europa

      FRANCO CARLINI

        Due settimane fa questo giornale parlava di almeno 500 posti di lavoro a rischio alla Ibm Italia. Ma saranno molti di più; il gruppo dirigente non ha ancora comunicato i numeri ufficiali – ne parleranno in prima battuta con i sindacati – ma la matematica è purtroppo semplice: i tagli decisi dal presidente Sam Palmisano sono 13 mila e questi si concentreranno al 60% in Europa, soprattutto nei tre paesi dove il fatturato non cresce abbastanza, ovvero Francia, Germania e Italia. Gli utili risultano in caduta dell’8% in Germania, del 7 in Italia e del 3 in Francia. Il paese più colpito tuttavia sarà probabilmente la Francia, dato che lì verrà smantellato lo storico quartier generale Ibm Emea che sovrintendeva sia all’Europa che al medio oriente e all’Africa. Gli headquarter parigini verranno sostituiti da due centri minori più agili, a Madrid e Zurigo, evidentemente proiettati l’uno verso il sud e l’altro verso l’est, mercato che si spera in crescita. In ogni caso immaginare 1500-2000 persone «eccedenti» per ognuno di questi paesi non è purtroppo un azzardo.

          All’annuncio dei tagli le azioni della numero uno hanno avuto un sobbalzo all’insù, ma sono immediatamente ricadute, a testimonianza di una generalizzata incredulità sulla ripresa del gigante. I tagli violenti vengono presentati da molti come inevitabili, dato che così è il mercato e così va il mondo. Lo ha detto in sostanza anche il ministro dell’innovazione Lucio Stanca, che della Ibm Italia è stato presidente negli anni passati: «se uno vuol essere preoccupato solo ed esclusivamente di proteggere le persone che sono coinvolte in questa ristrutturazione, si crea una rigidità del sistema che non assicura sviluppo».

            Ma è davvero così? Vediamo i fatti. Tutto comincia con i risultati finanziari resi pubblici il 14 aprile scorso, inferiori alle aspettative: solo 85 centesimi di utile per azione, 5 in meno dello sperato. Ma attenzione: anche così il fatturato risultava leggermente in crescita (del 3%) rispetto allo stesso periodo di un anno prima (passando da 22,2 miliardi di dollari a 22,9) e quanto ai profitti, anch’essi risultavano leggermente aumentati (da 1,36 miliardi a 1,40). Gli osservatori più equilibrati fanno notare che la crisi attuale è poca cosa rispetto a quella violentissima che colpì la Ibm nei primi anni `90, quando il bilancio del 1992 si chiuse con un rosso di 2 miliardi di dollari.

              Quanto agli andamenti annuali, va ricordato che la Ibm resta un supercolosso, con un fatturato che sta per raggiungere i 100 miliardi di dollari (quello della Microsoft è «solo» di 37 miliardi) e 329 mila dipendenti in tutto il mondo. Dunque non è drammatica, salvo che per gli investitori e gli analisti di Wall Street che vorrebbero remunerazioni alte e sempre crescenti delle azioni, anche se il titolo di Big Blue non è mai stato di quelli da rapidi guadagni, ma piuttosto da tranquilli risparmiatori. Anche così, tuttavia, è onesto ammettere che la International Business Machines ha dei problemi seri che in parte dipendono dai cambiamenti turbolenti delle tecnologie e del mercato, e in parte da errori propri. La Ibm oggi vende tre cose: hardware, software e servizi e negli ultimi anni ha progressivamente cambiato questo portafoglio, dove ormai circa il 50% del suo fatturato viene proprio dalle consulenze. Lì ci sono i margini di guadagno più elevati, mentre quelli che derivano dal ferro (dalle macchine) sono minimi o addirittura negativi e nel software la concorrenza è alta e Ibm non ha prodotti vincenti o monopolistici (a differenza di Microsoft). Servizi di consulenza vuol dire mandare una propria squadra presso dei grandi clienti (banche, governi, grandi imprese) e riorganizzare non solo le tecnologie informatiche, ma sovente l’intero processo organizzativo. Del resto oramai lo si è capito: non è la semplice introduzione dei computer nei cicli aziendali che garantisce efficienza, tanto più in un mondo dove i computer ce li hanno tutti e grosso modo sono equivalenti: è la miscela di tecnologie di punta e riprogettazione organizzativa che permette, eventualmente, di guadagnare in efficacia e efficienza rispetto ai concorrenti. Valga per tutti un esempio, quello delle Ferrovie: l’ex presidente di Ibm Italia, Elio Catania, che ora guida le ferrovie italiane, sta molto spingendo per risparmiare innovando e infine anche l’Italia, come a suo tempo la Francia, permette di acquistare i biglietti in anticipo, via Internet o per telefono; in questo modo i clienti sono più soddisfatti (non fanno code) e le ferrovie possono ridurre un po’ di sportelli, spostando i dipendenti in altre attività. Fenomeni del tutto analoghi sono parzialmente in atto nelle banche. Ma se queste tecnologie vengono plasmate su regolamenti e procedure vecchie e insulse, il loro effetto sarà minimo sia per le ferrovie che per i viaggiatori e dunque Catania farebbe bene a rileggersi alla sera il librone dei regolamenti di Trenitalia, immaginando di essere un utente, e con il pennarello rosso cancellare tutto quanto appesantisce il servizio. Lo stesso vale per le banche e per Poste italiane, che dopo uno slancio riformatore sta ricadendo pesantemente nei vizi del passato.

                Tutto questo ci dice che Lou Gerstner, il presidente della Ibm mondo che immaginò e pilotò la conversione verso i servizi, certamente l’aveva vista giusta, e tuttavia negli ultimi mesi anche in questo settore le cose non sono andate bene: sul fronte dei servizi il fatturato Ibm nel primo trimestre dell’anno è sì cresciuto del 6 per cento (arrivando a 11,7 miliardi di dollari), ma obbiettivamente si è trattato di un miglioramento debole, al di sotto di quanto era possibile. Come mai? In parte perché molte delle attività di servizio sono di outsourcing, ma questo fenomeno, che ha visto migrare il trattamento dei dati verso altre società o altri paesi e che molto preoccupa i sindacati, forse non è più così esplosivo come sembrava; dare fuori il lavoro ha dei prezzi nascosti che spesso non vengono valutati: l’appalto informatico deve essere controllato (non è come chiamare una ditta a fare le pulizie) e se non gestito può provocare dei danni. Basti confrontare le differenti prestazioni del call center di Vodafone (gestito in proprio) e di Telecom Italia via Atesia e soci (cui il manifesto ha dedicato ampie indagini): la differente qualità del servizio si ripercuote nella fedeltà degli abbonati. Succede dunque che molti gruppi stiano riportando in casa quello che avevano appaltato all’esterno. E poi c’è un paradosso: mentre offre i suoi servizi alle altre aziende per rendere dinamico il loro flusso operativo, Ibm è rimasta in larga misura sovrabbondante nei ruoli e negli strati gerarchici: è un elefante che vorrebbe insegnare alle giraffe come muoversi con leggerezza. Nel colosso multinazionale ci sono interi strati di impiegati la cui funzione è di raccogliere informazioni dal basso, fare dei report, e passarli al livello gerarchico superiore, il quale farà lo stesso. Molti di loro non sono a contatto con il mondo di fuori né con le strategie. La vera e dolorosa riforma che Sam Palmisano dovrebbe attuare è quella di tagliare brutalmente questi livelli di intermediazione la cui esistenza non è dedicata allo svolgimento della «missione» aziendale, ma solo alla tenuta in vita della grande macchina e che si ripercuote inevitabilmente in lentezze di reazione ai cambiamenti. Sia chiaro: questo è un problema di tutte le grandi aziende, così come dei ministeri, e la sua modifica non è mai semplice.

                  Ma proprio perché non è semplice, una terapia basata prevalentemente sul taglio degli organici non è tale, non è una cura: se tagli senza riformare la tua cultura organizzativa, dopo un po’ avrai gli stessi problemi di prima, ma questa volta con meno risorse per affrontarli. Dunque un’azienda storica e socialmente responsabile, con i bilanci in attivo, potrebbe (dovrebbe) per una volta non dare retta alle sirene di Wall Street e buttare se stessa nella propria autoriforma, scatenando le conoscenze e le competenze dei suoi 329 mila. Se il messaggio che viene lanciato agli ingegneri e alle forze di vendita fosse di cambiamento in avanti, ne raccoglierebbe il meglio, se invece è solo il panico da licenziamento (più o meno accompagnato), allora ciao Big Blue.