“Gdo” Esselunga: un uomo solo alla cassa

07/11/2006
    N.43 anno LII – 2 novembre 2006

    Pagina 231/232 – Economia

    GRANDE DISTRIBUZIONE / COSA FAR� CAPROTTI

      Un uomo solo alla cassa

        Corteggiato da mezzo mondo, il Grande Vecchio di Esselunga � tornato in trincea. E chiude le porte anche ai figli. In attesa che qualcuno gli offra almeno 4,5 miliardi

          di Maurizio Maggi

            Esselunga, prezzi corti. Pur senza tirar fuori dal cassetto l’antico e azzeccato slogan, l’azienda fondata da Bernardo Caprotti nel 1957 � tornata alle origini. Per portare a termine la Grande Restaurazione, che � costata il posto al figlio Giuseppe e notevoli dissidi in famiglia, il signore dei supermercati ha impiegato un anno e mezzo. E mentre si susseguono le voci di una vendita del gruppo lombardo, forte di 130 super e ipermercati e con 15 mila dipendenti e 4,4 miliardi di euro di fatturato, le tracce del periodo in cui l’Esselunga � stata guidata da Giuseppe sono sparite. � stata ridimensionata la presenza dei prodotti biologici, scesi da 500 a poco pi� di 300; si sono limitate a Milano e a Parma le vendite attraverso Internet; si � spinta al massimo la focalizzazione sul concetto di convenienza, pur senza abbandonarsi a clamorose campagne di sconti: con l’eccezione della Toscana, dove in alcune aree in cui sono presenti sia le Coop sia l’Esselunga, lo scontro sui prezzi � sanguinoso e si traduce in una vera manna per i consumatori.

            Insomma, una marcia indietro commercial-ideologica che Bernardo Caprotti, 81 anni appena compiuti, ha innestato per rispondere alla crisi dei consumi, ai mutamenti di abitudini del pubblico. Per ripristinare il vecchio e redditizio ordine, Caprotti si � affidato anche ai manager usciti di scena durante la reggenza di Giuseppe. Primo fra tutti Gabriele Villa, che se n’era andato all’estero, con il colosso tedesco Metro, ed � tornato per fare l’amministratore delegato. A rimpiangere l’era di Giuseppe, durata pi� o meno dal 1996 al 2003, sono oggi i lavoratori (vedere riquadro a pag. 232) e i produttori di cibi biologici. Le grandi marche, che pure con Bernardo e i suoi uomini si scontrano duramente ogni volta che c’� da rinnovare un contratto, preferiscono invece il decisionismo del padre, la sua capacit� di valorizzare i brand, la presa ferrea sull’intera struttura.

            Esselunga � un caso unico nel panorama italiano. Intorno a Caprotti circolano decine di aneddoti perfetti per rafforzare la sua fama di uomo duro, dallo sguardo gelido, per nulla incline a far crescere le donne nell’organigramma. � stato pioniere nel puntare forte sull’educazione professionale: le "scuole" di formazione interne lavorano a pieno ritmo. La cassiera deve imparare a essere rapidissima nel far passare i prodotti sul display che legge i codici a barre: le insegnano che postura tenere e che movimento fare con la mano. "Tanti anni fa, ottenni un colloquio con Caprotti perch� era vacante una direzione importante: ero agitatissimo, quasi non ci credevo che avrei parlato con lui in persona. Non mi presero, ma ho ancora un forte ricordo di quell’incontro", racconta oggi un manager che da anni lavora nella grande distribuzione. Nel settore, inutile negarlo, per l’imprenditore lombardo e per il modo in cui ha fatto crescere l’Esselunga, si respira una sorta di "timorosa ammirazione". Caprotti padre � tornato in sella nel 2004, firmando la relazione al bilancio del 2003: un documento importante per capire gli scontri col figlio Giuseppe. Nel documento si sottolineava infatti la necessit� di "ripristinare quei valori etici e di comportamento sui quali da sempre l’azienda ha basato la sua rinomanza". La svolta pratica arriva per� un anno dopo, nel marzo 2005: su 8 mila articoli (il 90 per cento dei prodotti esposti), il prezzo di vendita viene tagliato del 6 per cento. C’� la contrazione dei consumi, anche il governo ha chiesto di calmierare la spesa e un po’ tutti, nella distribuzione moderna, prendono le contromisure. Caprotti ha il vantaggio di governare con il pugno di ferro l’organizzazione. Quando parte un ordine dal quartier generale di Limito di Pioltello, alle porte di Milano, il giorno dopo in ogni negozio le indicazioni vengono maniacalmente applicate.

            A dispetto dell’et�, dunque, Caprotti continua a essere l’uomo d’oro della grande distribuzione italiana. La sua Esselunga, anche se in leggera frenata, � una macchina macina-utili. Da quasi tre anni, i giornali inseguono il possibile acquirente della catena che fa gola a molti, pur essendo presente in modo massiccio solo in Lombardia, Toscana ed Emilia-Romagna. La lista dei pretendenti � bella lunga. Per parecchio tempo, i pi� gettonati sono stati gli americani di Wal-Mart. Poi � venuto il momento dei britannici di Tesco e degli iberici di Mercadona e di El Corte Ingl�s. Le Coop rosse di Aldo Soldi, presidente dell’Ancc (l’associazione nazionale delle Coop di consumo) si dicono da tempo pronte a entrare nella partita. I grandi fondi di private equity il dossier Esselunga l’hanno studiato tutti, ma nessuno � mai arrivato a farsi dire la cifra richiesta. L’anno scorso, Caprotti ha concentrato la propriet� di buona parte degli stabili in cui operano i suoi punti vendita nella societ� Villata. A fine settembre ha dato vita a una serie di passaggi azionari, di conferimenti e di aumenti di capitale che, a prima vista, paiono preludere alla cessione. Il valore di Esselunga, stando alla perizia del commercialista milanese Stefano Merli, � di 3,8 miliardi di euro. Che � poco meno della cifra che si ottiene valutando la societ� di Caprotti alla stregua della Tesco, che oggi quota in Borsa 10,7 volte il margine operativo lordo. Un tempo, per i grandi retailer si spendeva anche una cifra pari al fatturato: il che proietterebbe Esselunga sopra i 4,5 miliardi di euro. Comunque vada, pap� Bernardo, e i figli Giuseppe, Violetta e Marina sono seduti su una miniera d’oro. "Anche perch� gli immobili sono collocati quasi sempre in ottime posizioni, all’interno delle citt�. E con i negozi Esselunga dentro, valgono ancora di pi� perch�, nel mattone commerciale, il gruppo � il miglior cliente possibile in Italia, data l’elevata redditivit� dei suoi negozi", commenta Mario Breglia, presidente di Scenari Immobiliari. Caprotti potrebbe anche vendere l’attivit� commerciale e tenere gli stabili, magari gestiti da un fondo immobiliare.

            Nell’infinito tourbillon di indiscrezioni, il vecchio leone una volta smentisce con un comunicato, un’altra volta lascia perdere. Un’altra ancora compra mezze pagine di 32 testate (come ha fatto il 21 e il 22 ottobre scorsi) per pubblicare un annuncio su sfondo azzurrino, dal titolo assai combattivo: "Indipendenza e Libert�". A scatenare la controffensiva di Caprotti sono due dichiarazioni d’intenti politicamente etichettate. Prima Aldo Soldi, che a met� ottobre garantisce che, su un’Esselunga eventualmente in vendita, le sue Coop si butterebbero a pesce, pur di farla restare italiana. Poi � il ministro per le Politiche Agricole, Paolo De Castro, a sventolare il tricolore, affermando che il governo far� di tutto "perch� Esselunga rimanga italiana". Inviperito, il Grande Testardo (nonch� grande finanziatore di Forza Italia), prende carta e penna e butta gi� il comunicato da pubblicare. Per respingere le avances della sinistrorse Coop (come la Tesco, secondo lui, "incompatibili"con Esselunga) e con esse "ogni tentativo di ingerenza nelle scelte strategiche" del suo gruppo. Il tormentone sul probabile compratore � pronto a ricominciare. Ma vender� davvero, Caprotti?