Estero e Sud gli assenti nella mappa di Esselunga (M.Resca)

26/09/2007
    mercoledì 26 settembre 2007

    Pagina 19 – Economia e imprese

    Intervento

    Estero e Sud gli assenti
    nella mappa di Esselunga

      di Mario Resca*
      *Presidente Confimprese

        Da anni, preciso come le mezze stagioni di una volta, il tormentone ritorna: Esselunga è in vendita, chi sarà il compratore, sarà targato Italia, Europa, Stati Uniti? Questa volta è stato lo stesso Bernardino Caprotti ad alimentarlo, dicendo anche perché, intanto, nessuno è degno della sua creatura.

        È facile avere grande tima dell’imprenditore Caprotti. Da sempre si è focalizzato sul cliente (attenzione, sul cliente non sul consumatore), mettendolo al centro di tutta la sua strategia commerciale e di un sistema virtuoso: dipendenti molto ben addestrati, sorridenti e cortesi; un sistema di fornitori di prim’ordine, selezionati e allenati ad alti standards qualitativi; prezzi convenienti rispetto alla concorenza. In questo modo ha creato un grande valore alla sua azienda, 5 miliardi di euro senza gli immobili e ha dimostrato che prezzi contenuti e value for money producono profitti.

        In sintesi, 50 anni di successi, di gestione brillante e di coerenza imprenditoriale e manageriale di Caprotti anche rispetto alla sua stessa famiglia.

        Ma nel coro delle giuste lodi, è importante rilevare che nemmeno Esselunga, una delle medie aziende italiane di maggior successo, è riuscita a vincere in due direzioni chiave: lo sviluppo nel Sud del nostro Paese e l’internazionalizzazione. Ricordo che nel 1993 Auchan stava lavorando all’apertura di Casamassima (Bari). Da allora i grandi supermervati nel Sud sono diventati quindici, nostante le difficoltà "ambientali" del territorio, la burocrazia, il costo del lavoro e il Fisco certo non amico delle nuove iniziative.

        Nello stesso periodo, McDonald’s ha aperto nel Mezzogiorno oltre 100 ristoranti superando le stesse barriere allo sviluppo d’impresa di cui sopra. Esselunga, evidentemente, ha deciso di non provarci nemmeno, lasciando campo libero non solo alle Coop (quelle che Caprotti accusa di legami stretti con le amministrazioni locali) ma anche ad Auchan, Metro e Carrefour. Allo stesso modo, perché Caprotti non si è sviluppato all’estero, visto che i suoi criteri di eccellenza gli avrebbero consentito di aver successo anche in casa Carrefour, Auchan, Mercadona, Tesco, Rewe? Perché non è andato all’attacco durante quasi 50 anni In OPaesi dove certamente la burocrazia, la fiscalità, il costo del lavoro e la sicurezza del territorio sono barriere meno proibitive rispetto al nostro Mezzogiorno?

        Si tratta di due questioni importanti e una riposta di Bernardo Caprotti aiuterebbe a capire perché, a fronte di molte aziende che hanno trovato magari con sacrificio spazi importanti all’estero, molte altre decidono di non affrontare la sfida dell’internazionalizzazione. Nel caso di Esselunga, la cosa è particolarmente rilevante, perché un supermercato d’eccelenza può aprire la stada a tanti prodotti del made in Italy, a cominciare ovviamente da food, fashion e forniture.

        Credo che questo non tolga nulla al valore della storia di successo del fondatore di esselunga, ma sarebbe molto utile capire perché Caprotti si è fermato a Piacenza e non ha superato le Alpi.