“Così noi manager Gucci abbiamo battuto i raider”

08/10/2001

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"Così noi manager Gucci
abbiamo battuto i raider"

De Sole: il potere agli azionisti di minoranza
Il presidente spiega l’accordo col gruppo Pinault. Respinti Arnault e Prada

GIOVANNI PONS


MILANO – Dopo tre anni di furiose battaglie, passate per la Borsa e per le vie legali con grande dispendio di carte bollate, il management del gruppo Gucci è riuscito a respingere tutti i tentativi di scalata ostile, da Prada a Louis Vuitton. Ora Ppr (PinaultPrintempsRedoute) ha il 53% della casa di moda fiorentina ma non controlla il supervisory board (consiglio di amministrazione) che fino al 2004 rimarrà diviso a metà con i consiglieri indipendenti. Domenico De Sole e Tom Ford (presidente e direttore di Gucci) sono quindi più forti che mai anche perché hanno dimostrato che se un management è in grado di produrre risultati e questi risultati fanno guadagnare tutti gli azionisti, allora diventa difficile da scalzare. È il sistema di governance anglosassone che in Italia non riesce ad attecchire. Per difendere il diritto delle minoranze De Sole ha negoziato con Ppr un put (diritto a vendere) a 101,5 dollari per azione a tutti gli azionisti della Gucci, in pratica gli azionisti di minoranza hanno ottenuto lo stesso trattamento offerto a Lvmh. E questo paracadute, tra l’altro, impedisce alla quotazione di Gucci di scendere in un momento di grande crisi dei mercati.
De Sole, ma allora è proprio vero che alla Gucci conta più il management di un azionista con il 50% delle azioni?
«Alla Gucci hanno vinto gli azionisti di minoranza. Chi voleva controllare l’azienda senza pagare un prezzo equo a tutti è dovuto tornare sui suoi passi. Nell’inverno 1999 Bernard Arnault disse alla Morgan Stanley che la Gucci non gli sarebbe scappata di mano. Si è dovuto ricredere».
All’inizio ci aveva tentato anche Bertelli….
«Prada voleva parlare di sinergie industriali, ma a mio parere avrebbe dovuto farlo prima di rastrellare azioni Gucci in Borsa. Dopo è diventato tutto più difficile. Nell’estate 1998 mi ha telefonato Yves Carcelle, il braccio destro di Arnault, anticipandomi che Prada voleva salire al 9,5% in Gucci. E che loro erano pronti a scendere in campo in mia difesa. Risposi che non avevo bisogno del loro aiuto».
Però per difendersi ha dovuto inventarsi l’Esop, un aumento di capitale riservato a tutti i dipendenti.
«Sì, l’Esop è stato molto importante per noi, l’abbiamo varato per evitare che Lvmh prendesse il controllo del gruppo con il 34% del capitale. Poi abbiamo cercato un cavaliere bianco che facesse un’Opa sul 100% ma nessuno voleva mettersi contro Lvmh. Infine la Morgan Stanley ha trovato Ppr che ha investito 3 miliardi di dollari in Gucci e che finora si è dimostrato un azionista ideale».
Quali sono stati i momenti più duri della battaglia?

«Molti, per due anni sono stato pedinato dall’agenzia di investigazioni Kroll, poi alcuni documenti rubati dagli uffici della Gucci sono stati presentati davanti alla corte olandese da Lvmh».
Ma come è possibile che un socio al 53%, Ppr, non voglia mettere le mani sulla gestione della Gucci?
«Ppr è un investitore strategico. La vera protezione per il management è la performance, se l’azienda va bene siamo degli eroi, se va male ci buttano fuori. La performance deve essere associata ad alcune regole di corporate governance. Per esempio Ppr non ha il controllo del Supervisory Board ed è stato negoziato un accordo che fino al 2009 protegge l’azienda da eventuali conflitti di interesse».
Perché in Italia questa cultura non fa proseliti?
«In Italia c’è una cultura molto padronale dell’azienda. Mi ricordo quando Bertelli, un uomo che reputo geniale, in un’intervista a Vanity Fair disse: "I manager prima li uso e poi li getto". Ecco questo è l’esatto opposto della cultura del management indipendente».