“Commenti&Analisi” Largo consumo, l’Italia che tiene (A. T. Kearney)

08/07/2005
    venerdì 8 luglio 2005

    COMMENTI E INCHIESTE – pagina 10


    CONCORRENZA GLOBALE

      Le nostre imprese crescono in valore e fatturato ma restano troppo piccole

        Bisogna unire la forza dei marchi al flusso continuo dell’innovazione

          Largo consumo, l’Italia che tiene

            di Roberto Crapelli,
            Renato Ridella
            e Paolo Venturi*

              * A. T. Kearney

                Mentre si dibatte di italianità e rischio sui mercati globali, il settore nazionale dei beni di largo consumo, esposto da sempre alla concorrenza internazionale, si è mantenuto competitivo e ha saputo persino esprimere dei leader a base multinazionale. Nel gioco internazionale degli M& A, i destini delle aziende consumer goods sono particolarmente interessanti, anche perché potrebbero fornire indicazioni sul futuro di settori ancora considerati, a torto o a ragione, relativamente " protetti".

                  L’imperativo della crescita. Per trarre questa conclusione, abbiamo utilizzato una ricerca mondiale di A. T. Kearney condotta su 30mila aziende rappresentanti il 98% della capitalizzazione mondiale di mercato, che dimostra come una crescita forte e stabile sia il vero carburante del corso azionario: ben il 78% del valore per l’azionista è infatti da ricondurre alla crescita del fatturato. In media, per le aziende esaminate, la crescita del fatturato si attesta al 10% e quella del valore dell’impresa al 7 per cento. Il 47% di tutte le aziende si trova al di sotto di questi due valori ( underperfomer). Il 14% raggiunge invece una crescita annua del fatturato superiore, ma rimane al di sotto della media nella crescita del valore (simple grower).

                    Profitto e valore. Più spesso si verifica il caso opposto: il 19% delle imprese si qualifica come profit seeker, superando il 7% in crescita del valore, ma rimanendo al di sotto della media per quanto riguarda la crescita del fatturato. Solo il 20% delle aziende, che chiamiamo value grower, si trova nella posizione ideale di essere cresciuto più della media, per fatturato e per valore aziendale. Questi fuoriclasse si distinguono in modo significativo dagli altri, poiché lavorano allo sviluppo del mercato in cui operano e si aprono costantemente a nuovi mercati.

                      La ricerca copre tutti i settori industriali, ma sono possibili delle estrapolazioni per comparto e per Paese. Le aziende che producono beni di consumo e quelle della grande distribuzione devono essere analizzate in parallelo, poiché oltre alla competizione internazionale, i produttori di consumer goods e i retailer devono fare i conti con una forte competizione strutturale tra loro.

                        Le imprese italiane. Se confrontiamo il posizionamento di alcune delle maggiori aziende italiane, notiamo che molte si configurano addirittura come value grower, perché sono riuscite contemporaneamente a crescere e a generare valore, pur avendo dimensioni penalizzanti rispetto ai colossi mondiali. Tuttavia, nel lungo periodo, la dimensione potrebbe diventare determinante per mantenere alte performance di redditività. Posta la necessità di crescere, rimane il dilemma tra crescita organica e crescita per acquisizioni.

                          Il salto dimensionale. A questo proposito, un’altra indagine A. T.
                          Kearney sul processo di consolidamento dei settori industriali (di cui è stato elaborato uno spaccato sull’Italia nel nostro recente L’impresa italiana alla svolta) conferma che i comparti consumer goods e retail sono già entrati nella fase di focalizzazione, in cui le aziende tendono a dismettere tutto ciò che non rientra nel loro core business e a mettere in atto strategie di consolidamento su larga scala. In quest’ottica, nei prossimi anni, le aziende italiane di produzione e distribuzione dei beni di consumo si troveranno di fronte al difficile esercizio di soddisfare tutti i fattori " fondamentali" della competitività per assicurare la crescita organica; ma, contemporaneamente, avranno la necessità di cogliere tutte quelle opportunità di acquisizione che consentano il salto dimensionale necessario per difendere la competitività nel lungo periodo.

                            Nella grande distribuzione in particolare, la dimensione e la globalizzazione hanno consentito ai grandi gruppi stranieri di controllare molte delle nostre catene distributive: un fattore addirittura positivo, per certi aspetti, se ne fosse risultata una maggiore competitività del comparto nel suo insieme. Invece molto resta da fare per migliorare la competitività delle catene ancora totalmente italiane, con l’obiettivo non tanto di difendere l’italianità in quanto tale, ma di assicurare il mantenimento anche nel nostro Paese delle competenze e del controllo di quella parte così rilevante del business, in quanto interfaccia direttamente il consumatore.

                            Predatori o prede? Nel panorama industriale italiano, i beni di consumo, alimentari e non, contribuiscono a oltre un quarto del Pil.
                            Con una dimensione media cronicamente contenuta che ne esalta l’appetibilità, persino le aziende migliori sottostanno alla logica dell’alternativa obbligata preda/ predatore. Il settore ha già perso sul campo diverse " vittime" ( birre e acque minerali sono solo alcuni dei casi più recenti); ma non mancano le storie di successo, come dimostrano i comparti occhiali, wellness e caffè.

                              Sarebbe riduttivo, però, dare tutto il merito alla creatività italiana che, da sola, non basta più. Occorrono anche posizionamento distintivo, innovazione nel Dna dell’azienda, management competente e globale, controllo della filiera, ricerca coraggiosa e determinata della multi canalità e dell’affermazione dei marchi presso i consumatori e sui mercati globali.

                              Le criticità. A eccezione del turismo, i settori consumer italiani non possono contare su risorse naturali e tangible asset distintivi e vincenti. Qualche esempio:

                                1. nell’agroalimentare si è diluita la peculiarità di diverse produzioni di base e la progressiva perdita di competitività delle filiere, già critica di per sé, espone le aziende al dilemma tra salvaguardia della tipicità e ricerca di una struttura di costo più equilibrata;

                                  2. nel tessile la soglia di qualità, innovazione e contenuto fashion in grado di schermare distretti e aziende dalla concorrenza di Paesi ad alta disponibilità di materia prima si innalza a ritmo sostenuto.
                                  Altre criticità del sistema Paese, presenti anche nei beni di consumo, alimentari in special modo, rendono le nostre aziende potenziali prede più che predatori:

                                  3. la parcellizzazione spinta del tessuto industriale, con le conseguenti difficoltà a giocare in chiave individuale le partite degli investimenti, della ricerca, dei rapporti con la distribuzione moderna e della penetrazione di nuovi mercati;

                                    4. la forte rigidità nella struttura del capitale;

                                      5. la limitata flessibilità di alcuni fattori economici chiave, come costo del lavoro e infrastrutture.

                                        6.Infine, in termini di mercato, per chi intenda continuare a giocare una partita tutta domestica il bacino potenziale, ad esempio nel food, si sta lentamente ma inesorabilmente comprimendo. Questo fenomeno, risultato di un trend demografico italiano tutt’al più stabile e di mutamenti rapidi nelle abitudini di consumo, impone un’innovazione più incisiva e frequente e, spesso, un posizionamento distintivo ma di nicchia, lasciando presagire un probabile destino, per quanto lontano, da prede. Chi invece desidera aprirsi ai mercati globali è spesso penalizzato anche dalla carenza di management internazionale.

                                          La partita del rafforzamento e del consolidamento deve essere quindi giocata sugli intangibili, sulla posizione competitiva costruita e sul capitale umano, determinante per l’efficacia dinamica e innovativa della value proposition. L’occhialeria italiana, ad esempio, è arrivata a dominare lo scenario internazionale con marchi fortemente riconosciuti, prodotti, tecnologie e design di eccellenza, assetti industriali efficienti, solidi financial di business e un’eccellente esperienza di predatori alle spalle, anche con mosse sapienti lungo la catena del valore.

                                          Fare squadra. Guardare con rinnovata aggressività e fiducia ai mercati di sbocco internazionali, con l’obiettivo di rilanciare la crescita organica conquistando i consumatori globali, creando quindi valore e spalleggiando la distribuzione, senza subirla o rimanerne al traino, è sicuramente un primo passo determinante. Laddove le masse critiche siano un ostacolo forte, sarà importante iniziare di nuovo a fare squadra, in particolare:

                                            1. facendo leva sul brand trasversale thought in Italy, perseguendone le diverse declinazioni di tipicità del gusto (stile accattivante, cura della qualità, innovazione, stile di vita) ma rifuggendo l’errore di darle per scontate;

                                              2. dando continuità alla generazione di innovazione e all’azione commerciale a supporto della penetrazione di nuovi mercati, anche con catalizzatori e aggregatori finanziari.

                                                Elementi come la forza dei marchi e l’affezione dei consumatori sono gli anticipatori del successo futuro: sarà dunque determinante conquistare i consumatori, trasferendo loro un flusso continuo di vera innovazione, perseguendo una reale multi canalità, e contribuendo alla loro esperienza di acquisto.

                                                  La radiografia del settore

                                                  30mila
                                                  Il numero di aziende prese a campione nella ricerca mondiale di A. T. Kearney

                                                  10%
                                                  La percentuale di crescita media del fatturato annuale nelle aziende esaminate

                                                  7%
                                                  La percentuale di crescita media annuale del valore d’impresa del campione

                                                  14%

                                                  La percentuale di aziende che raggiunge una crescita di fatturato superiore al 10%