Certificazione di qualità e turismo: nuove opportunità di sviluppo

MASTER IN GESTIONE E SVILUPPO
DEI SERVIZI TURISTICI
1997-1998

Università degli studi di Bologna
Facoltà di Scienze Statistiche
Centro di Coordinamento di Rimini

Certificazione di qualità e turismo:
nuove opportunità di sviluppo

Autori: Tutor:

Dott.ssa Ilaria Pagliarini Prof. Attilio Gardini

Dott.ssa Marina Falcioni

1. Certificazione di qualità

1.1. Origine ed evoluzione delle metodologie per la qualità

I primi modelli per i Sistemi di Qualità si sono sviluppati intorno agli anni 50 in aziende che producevano forniture militari e, successivamente, in settori come l’aero-spaziale e il nucleare: ci si rese conto che non era più sufficiente controllare solo la fabbricazione, ma occorreva monitorare anche la progettazione per ren-dere affidabile l’intero sistema aziendale. Mentre nelle aziende ad alto rischio, per ragioni legate alla sicurezza, si studiarono delle norme per assicurare la confor-mità del prodotto, nel-l’azienda convenzionale lo sviluppo fu più graduale e fu spinto da ragioni economiche e di mercato. Si è assistito così allo sviluppo di due approcci alla qualità che nel tempo hanno dimostrato entrambi dei limiti:

· Approccio della ‘Assicurazione qualità’
Si è sviluppato nell’azienda ad alto rischio imposto da leggi o da prescrizioni con-trattuali che, se da un lato ne hanno accelerato l’introduzione, dall’altro ne hanno fa-vorito un’acquisizione superficiale in quanto accettato in modo pas-sivo, come un male necessario;

· Approccio del ‘Controllo qualità e di processo’
Rappresenta un’evoluzione del controllo qualità sui prodotti e sui processi e si inse-risce in un’ottica di gestione dinamica dell’azienda, attuando un processo di miglio-ramento continuo per ottimizzare i costi e dare più competitività al ser-vizio. Tale im-postazione dava però risultati positivi solo se esisteva già una salda struttura orga-nizzativa che rispecchiava la normativa.

Pur provenendo da mondi diversi, le due metodologie perseguivano lo stesso obiettivo: prevenire gli errori e minimizzare i costi.

Nel 1978 venne istituita in Gran Bretagna la norma volontaria sui quality sistems, il Bri-tish Standard 5750, a cura del British Standard Institute grazie al cui impe-gno il Paese è tuttora all’avanguardia nella certificazione.

Ispirandosi alle norme inglesi e alle due estrazioni culturali appena viste, na-scono nel 1987 le ISO serie 9000, integralmente adottate a livello europeo at-tra-verso l’Ente Europeo di Normazione (CEN) con la sigla EN 9000. Nel corso del 1988 anche l’Italia attraverso l’UNI (Ente Nazionale Normazione Certifica-zione Qualità) ha recepito le normative che hanno assunto la denominazione di UNI EN ISO 9000. Tali norme, che dettano le regole riguardanti la conduzione aziendale per la qualità e la garanzia della qualità, sono state revisionate nel 1994.

1.1.1. Norme ISO 9000

Le norme UNI EN ISO 9000 sono un consistente pacchetto di norme. Solo in tre di esse (UNI EN ISO 9001, UNI EN ISO 9002, UNI EN ISO 9003) vengono espli-citati i requisiti dei sistemi di Qualità delle aziende, graduati su 3 modelli differenti che tengono conto della specificità della situazione aziendale o contrattuale.

In pratica c’è un modello più completo rappresentato dalla norma UNI EN ISO 9001 applicabile alle aziende in grado di progettare, costruire, installare e fornire assi-stenza sui propri prodotti/servizi.
Poi c’è un modello intermedio, rappresentato dalla norma UNI EN ISO 9002 ap-plicabile alle aziende in grado di costruire ed installare i propri prodotti/servizi.
C’è infine il modello più semplice rappresentato dalla norma UNI EN ISO 9003 applicabile ad aziende in grado solo di controllare i propri prodotti/servizi e quelli co-struiti da altri.
Tali tre modelli che possono essere definiti "contrattuali", sono quelli utilizzati ai fini della certificazione.

Esistono poi due gruppi di "norme guida" denominate ISO 9000 – N e ISO 9004-N. Nel primo gruppo (ISO 9000 – N) vi sono le seguenti norme di gestione per la qualità e di assicurazione della qualità:

UNI EN ISO 9000 – 1: Guida per la scelta e l’utilizzazione
UNI EN ISO 9000 – 2: Guida generale per l’applicazione delle ISO
9001, ISO 9002, ISO 9003
UNI EN ISO 9000 – 3: Guida per l’applicazione delle ISO 9001 allo
sviluppo, alla fornitura e alla manutenzione del
software
UNI EN ISO 9000 – 4: Guida per la gestione del programma di fidatezza

Il secondo gruppo (ISO 9004 – N) comprende le seguenti norme:

UNI EN ISO 9004 – 1: Guida generale
ISO 9004 – 2: Guida per i servizi
(recepita in ambito UNI come UNI EN 29004-2)
UNI EN ISO 9004 – 3: Guida per i materiali da processo continuo
UNI EN ISO 9004 – 4: Guida per il miglioramento della Qualità.

Tutte le norme guida rappresentano modelli per la conduzione aziendale per la qualità e affrontano tematiche inerenti l’organizzazione dell’impresa (es. costi della qualità) ed il suo Sistema di Qualità che si vanno ad affiancare agli aspetti contrattuali contenuti nelle norme del gruppo UNI EN ISO 9001, 9002, 9003.
Per la completezza dei riferimenti occorre aggiungere che esistono altre norme che per il loro contenuto (criteri per le verifiche ispettive del sistema qualità, ter-minolo-gia, etc.) definiscono alcuni aspetti di rilevante importanza per quanto at-tiene la condu-zione e le garanzie della qualità.

Norme per la gestione della qualità

1.2. La certificazione di qualità: definizione

Se la qualità di un prodotto o di un servizio fosse intrinsecamente evidente, indu-bitabile, indiscutibile, allora la qualità non avrebbe bisogno di essere dichiarata da un ente all’uopo deputato. Ma che cosa è certo? Cosa vuol dire certificare?
Certus è il participio passato di cernere: ciò che, per separazione, è "scelto" e quindi è "deciso", è "sicuro". Il certo resta perciò ben distinto dal vero. Il vero è indiscu-tibile e di origine divina. Il certo è invece frutto di applicazione, di sperimentazione, di lavoro umano. Certum infatti è ciò che passa al vaglio; incer-tum è ciò che al vaglio non passa. In questo senso già nel tardo latino si usava il verbo certificare nel senso di certus fa-cere, "fare certo". E in effetti, la qualità non è mai assolutamente vera, può al massimo essere cer-tificata: nient’altro che l’opinabile e provvisorio giudizio di una casta di ga-ranti e specialisti che alla luce di criteri per quanto possibile univoci "vagliano" le doti di prodotti e servizi.

1.2.1. La certificazione ISO

La certificazione costituisce il riconoscimento formale di una serie di scelte effet-tuate dall’azienda, le cui caratteristiche sono di natura strategica; in partico-lare quelle relative alla "qualità" del prodotto e della stessa organizzazione azien-dale.
Infatti la certificazione, in termini generali, è la verifica della esistenza in azienda di una serie di azioni pianificate e sistematiche adeguate a dare assicu-razione al cliente che il pro-dotto/servizio fornito, il personale impiegato o l’intero sistema di ge-stione aziendale, raggiunge gli standard qualitativi fissati dalla nor-mativa pre-scelta.
Poiché "certificazione" e "qualità" sono necessariamente due concetti stretta-mente collegati, parlare della prima significa affrontare anche la seconda.
Il concetto di qualità è andato assumendo una connotazione univoca: non di ec-cel-lenza, né di livello di merito, bensì di caratteristica verificabile come conformità a delle specifiche al fine di ottenere il riconoscimento da parte di tutti gli operatori econo-mici e sociali.
Per intendersi sul significato del termine Qualità ci si riferisce ad una norma, la ISO 8402, che definisce la Qualità come l’insieme delle proprietà e delle caratte-ristiche che conferiscono ad un prodotto (ma anche ad un servizio, a un pro-cesso, ad un’orga-nizzazione) la capacità di soddisfare esigenze espresse o im-plicite.
Le note esplicative che accompagnano la descrizione terminologica preci-sano che "in un contesto contrattuale le esigenze sono specificate, mentre in altri contesti le esigenze implicite dovrebbero essere identificate o definite". Per "altri contesti" si può intendere in primo luogo l’azienda come soggetto che persegue una propria politica della qualità, individuando in modo discrezionale le esigenze implicite degli utilizzatori e predisponendo specifiche adeguate allo scopo.
Il testo della norma contiene dunque al suo interno una molla evolutiva del con-cetto di qualità che finisce per ricomprendere il significato di eccellenza almeno come obiettivo a cui tendere.
Si parte dall’esame del tipo "associato a sorveglianze e controlli sulla pro-du-zione", che ricorda il primordiale controllo della qualità del prodotto dalla veri-fica della conformità del prodotto alle prescrizioni del progetto attraverso il col-laudo finale, even-tualmente preceduto da ispezioni durante la fabbricazione.
Si passa poi alla garanzia della qualità della produzione che comporta "l’integra-zione di molteplici attività tra loro collegate, che concorrono a determi-nare la qualità del prodotto come predisposizioni organizzative, pianificazione delle attività, adde-stra-mento del personale, verifica della progettazione, controlli della qualità, pre-parazione e gestione della documentazione, azioni correttive, etc." e si arriva alla garanzia totale della qualità, che presuppone l’integrazione e il coordinamento di tutte le attività che in-fluenzano la qualità di un prodotto o di un servizio a partire dalle esigenze del cliente fino alla loro soddisfazione.
Quest’ultima modalità cor-risponde alla implementazione di un sistema di condu-zione aziendale per la qua-lità come definito dalle norme ISO 9000, ma nei mercati de-gli anni 2000 un con-gegno di qualità aziendale perfetto come un orologio sviz-zero rappre-senterà solo un prerequisito per l’ammissione alla vera e propria gara. Si ren-derà ne-cessario implementare un sistema di Qualità Totale sempre più in-tegrato, sempre più effi-cace e dinamico che persegua senza posa il migliora-mento di tutti i processi e la piena soddisfazione dei clienti. A tale obiettivo si av-vicinerà in qualche modo la terza revisione delle norme ISO 9000 che dovrebbe vedere la luce alle soglie del 2000.
Il nuovo dettato normativo evoluzione delle ISO 9000 si chiamerà Vision 2000: oltre a prevedere la modificazione di ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 in un unico mo-dello, introdurrà tra i requisiti per l’ottenimento della certificazione il miglioramento con-tinuo della qualità del processo produttivo.

1.3. Gli organismi di certificazione

La certificazione di conformità è la forma di messa in trasparenza della qualità aziendale più credibile in quanto rilasciata da un organismo super partes.
Tale organismo deve soddisfare i requisiti di professionalità, di obiettività e di in-dipen-denza che gli sono prescritti dalla normativa applicabile, deve avere nella sua struttura partecipazioni di livello nazionale e godere di estesi riconoscimenti, frutto di accordi multilaterali tra organismi di certificazione e/o accreditamento od originati da riconosci-menti, autorizzazioni e notifiche delle autorità di controllo.

La certificazione del sistema qualità di un azienda, ha in Italia, una storia piutto-sto recente.
Prima del 1987 il modo di valutazione del sistema di qualità e le richieste avan-zate dai clienti/committenti erano differenti le une dalle altre, per cui le im-prese che do-vevano fornire diversi clienti dovevano modulare, definire il proprio si-stema di qualità su differenti requisiti. L’emissione delle norme ISO 9000 ha fornito un riferimento uni-versale per me-glio regolare tale rapporto.
La certificazione fornita da un’entità terza estranea agli interessi del fornitore e del cliente, deputata esclusivamente alla valutazione della conformità del sistema qua-lità di un’azienda ai requisiti della norma di rife-rimento (UNI EN ISO 9001/9002/9003) ha costituto la risposta a questo tipo di esigenze. La certificazione di qualità è diventata quindi nel nostro Paese, a par-tire dal 1987, data di emissione delle ISO 9000, un indi-spensabile strumento per le imprese interessate teso a creare fiducia nel rapporto di fornitura oltre che a garan-tire costanza nella qualità del prodotto/servizio fornito.
Ma chi controlla il controllore? Come in altri Paesi, anche in Italia, per vigi-lare sull’operato degli enti di certificazione è nato nel 1989 il SINCERT (Sistema Na-zionale di Accreditamento degli Organismi di Certificazione), ente di accredita-mento che veri-fica, mediante visite di sorveglianza, la corretta ed omogenea ap-plicazione della norma europea EN 45012 la quale stabilisce i requisiti che de-vono essere soddisfatti dagli or-ganismi di certificazione (professionalità, obietti-vità e indipendenza).
L’accreditamento SINCERT garantisce i terzi sull’imparzialità e sulla com-pe-tenza tecnica degli organismi di certificazione. A questo proposito è opportuno sottoli-neare che deve esistere una netta divisione tra consulenza e certificazione, per ovvi motivi non solo di etica professionale ma anche di credibilità della certifi-ca-zione nei confronti dei clienti delle imprese certificate.
Oltre agli organismi accreditati SINCERT, in Italia operano altri enti di certi-fica-zione, a carattere internazionale, che hanno ottenuto l’accreditamento nei ri-spet-tivi Paesi di provenienza.

Sistema italiano di certificazione

Tab. 1 Organismi di certificazione accreditati SINCERT (elenco aggiornato al 3 luglio 1996)

          IGQ
          Istituto Italiano di Garanzia della Qualità per i prodotti Metallurgici
          RINA
          Registro Italiano Navale
          DET NORSKE VERITAS Italia S.r.l.
          ICIM
          Istituto di Certificazione Industriale per la Meccanica
          IMQ
          Istituto Italiano del Marchio di Qualità
          IIP
          Istituto Italiano dei Plastici
          CERMET S.c.a.r.l.
          CERTICHIM
          Istituto di Certificazione della Qualità per l’Industria Chimica
          BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL Italia S.r.l.
          QUALITAL
          Associazione di Certificazione Industriale dell’Alluminio
          ICQM
          Istituto Certificazione e Marchio Qualità per Prodotti e Servizi per le Costruzioni
          CICPND
          Centro Italiano di Coordinamento per le prove non distruttive
          ICILA
          Istituto Certificazione di Qualità per le Industrie del Legno e dell’Arredamento
          CSQA
          Certificazione di Sistemi Qualità delle aziende Agroalimentari
          SGS ICS S.r.l.
          Servizi di Certificazione Internazionale
          RITA – CERTIFEX
          Associazione per la Ricerca e Innovazione nel settore Tessile Abbigliamento
          UNI
          Ente Nazionale Italiano di Unificazione-Settore Certificazione
          CESI S.p.A.
          Centro Elettrotecnico Sperimentale Italiano Certificazione CER
          AICQ-SICEV
          Associazione Italiana per la Qualità
          QUASER
          Istituto Italiano Qualità Servizi
          IIS
          Istituto Italiano della Saldatura
          CERSA
          Istituto per la Certificazione delle Aziende di Servizio
          Ist.Ricerche Breda-TUV Italia TUV Bayern Italcert
          UNAVIA
          Associazione per la normazione e certificazione nel settore aero-spaziale
          CNIM
          Comitato Nazionale per la Manutenzione
          CERTO S.r.l.
          Certific.Torinesi
          UNITER
          Organismo di Normazione e Certificazione di SQ Aziendali Com-mercio, Turismo, Servizi.
          ANCIS
          Associazione Nazionale per la Certificazione e la Qualità delle Imprese di Servizi
          CUNA
          Commissione tecnica di Unificazione dell’Autoveicolo
          ICIC
          Istituto Certific. Qualità imprese e servizi per le Costruzioni

          1.3.1. La federazione CISQ

Fra gli enti accreditati SINCERT è possibile individuare l’ente che rilascia la cer-ti-ficazione tra quelli appartenenti alla federazione CISQ (Certificazione Italiana Si-stemi Qualità Aziendali).
Il CISQ è una federazione sovrasettoriale e indipendente di enti italiani di certifi-cazione dei sistemi di qualità aziendali, senza fine di lucro. La Federazione raccoglie gli enti più rappresentativi a livello nazionale e garanti-sce omogeneità di valutazione, professionalità, valore internazionale dei propri certifi-cati, credibilità e riconoscimento delle certificazioni da parte dei prin-cipali committenti italiani ed esteri.
Il CISQ inoltre fa parte dell’IQNET (The Inter-national Quality Network), rete in-ternazionale di enti di certificazione dei Sistemi di Qualità alla quale aderiscono 22 or-ganismi di certificazione di 22 differenti Paesi. Ciò si-gnifica non solo potere con-tare sulla possibilità di mutuo riconosci-mento delle certificazioni a livello internazionale, ma anche creare un continuo interscambio disciplinare, di esperienza e di collabora-zione fondamentale per la crescita della cultura della qualità.
Questi enti, a differenza di quelli sorti in Gran Bretagna e in altre parti d’Europa, che sono multisettoriali (coprono cioè quasi tutti i settori tecnologici) e pertanto sono in grado di emettere certificazioni valide in ciascuno di essi, sono generalmente derivati da associazioni di categoria e sono quindi specializzati in determinate aree pro-duttive. L’approccio settoriale ha due caratteristiche peculiari che lo ren-dono par-ticolarmente valido ed efficace: la competenza e la rappresentatività.
Competenza significa, anzitutto, competenza dei valutatori e di tutta la struttura dell’istituto, non solo riguardo ai requisiti delle ISO 9000, ma an-che delle caratte-risti-che specifiche del settore trattato, dei suoi principali processi produttivi, delle sue pe-culiarità, dei suoi punti critici a riguardo della qualità.
Rappresentatività vuol dire che, come prescrive la norma EN 45012, negli organi deci-sionali degli stessi sono rappresentate tutte le principali compo-nenti del mondo interessato alla certificazione di quel settore, senza che nessuna compo-nente pre-valga.

La politica del CISQ è di incoraggiare l’ingresso nella federazione di altri enti che coprano settori oggi chiaramente scoperti.
Il CISQ ha inoltre attivato un sistema di cer-tificazione denominato CISQ-CERT, che agisce in quei settori dove ancora non opera alcun ente, mentre le imprese comin-ciano a sentirne la neces-sità. Nell’ambito del CISQ-CERT viene utilizzata l’esperienza generale ormai ac-quisita nel settore dei sistemi qua-lità aziendali che sono governati sempre dalle stesse norme ISO 9000, ricorrendo inol-tre, caso per caso, all’aiuto di esperti del settore.

2. Perché certificare

Fino a pochi anni fa la certificazione della qualità è stata, nella maggior parte dei casi, vissuta più come un male inevitabile, imposto dalle caratteristiche del prodotto e dalle specifiche di alcuni clienti sofisticati, piuttosto che un traguardo di valore strate-gico per l’impresa stessa. Di conseguenza la stessa certificazione veniva considerata come un costo addizionale, da pagare all’ente certificatore, per potere adempiere a delle formalità richieste dal cliente.
A tale proposito occorre riflettere sul fatto che la realizzazione di un Sistema di Qualità rappresenta sicuramente per l’azienda un notevole impegno, non solo dal punto di vista economico, ma anche per il tempo e l’attenzione che il personale deve dedicare alla progettazione del sistema stesso. E’ questa la ragione per cui è necessario che l’imprenditore abbia ben presenti tutti gli elementi che consentono di valutare i costi sotto il profilo dell’investimento.

2.1 Costi della certificazione

I costi che un’azienda deve sostenere per l’adeguamento del Sistema Qualità e l’acquisizione della certificazione ISO 9000, variano fortemente in relazione alla tipolo-gia produttiva, alla dimensione, alla organizzazione aziendale esistente, alle tecnologie e processi utilizzati, alla determinazione dei principali quadri direttivi dell’azienda.
Complessivamente, comunque, per le piccole e medie imprese si possono indi-viduare le seguenti voci di costo:

· Costi interni di adeguamento al sistema
Sono i costi relativi al tempo dedicato dal personale aziendale alle attività connesse alla predisposizione del Sistema Qualità, a partire dalla definizione degli obiettivi, all’adeguamento dei documenti, fino alla verifica ispettiva di certificazione.
Da uno studio effettuato dalla Associazione Industriali della Provincia di Trento emerge un impegno notevole che si può stimare in circa 50/60 giornate uomo distri-buite tra le diverse persone coinvolte all’interno dell’azienda. A tali costi si possono aggiungere eventuali ulteriori spese, ad esempio per l’acquisizione di software per la gestione ed il controllo del Sistema Qualità aziendale.

· Costi esterni per consulenti
I costi per consulenza mostrano una certa variabilità. Dallo stesso studio della Asso-ciazione Industriali della Provincia di Trento si rileva che in genere il consulente segue l’azienda per un certo periodo di tempo non inferiore alle 20/25 giornate distribuite in un arco temporale di almeno 12-18 mesi.
L’organizzazione aziendale, la capacità e la determinazione della Direzione possono limitare ulteriormente la necessità dell’aiuto del consulente, ma può anche essere che l’azienda scelga di avvalersi in misura maggiore dell’apporto esterno anche per defi-nire e redigere la necessaria documentazione quando non ritenga addirittura oppor-tuno rivedere taluni aspetti della propria organizzazione per migliorarla e/o per ade-guarsi alle prescrizioni delle norme. Le 20/25 giornate standard di assistenza possono anche raddoppiare se viene richiesto un apporto diretto nella predisposizione del Ma-nuale di Qualità e nella definizione delle procedure. Aumentano ancora se si dovesse rendere necessaria la programmazione di ulteriori momenti di formazione interna.
L’apporto della consulenza si può comunque quantificare generalmente tra le 20 e le 80 giornate uomo.

· Costi per l’adeguamento della strumentazione di misura e prova
· Costi dell’Ente certificatore
A titolo esemplificativo si è deciso di riportare le tabelle di riferimento dei costi degli Enti certificatori aderenti alla Federazione CISQ. Essendo il CISQ un ente no-pro-fit con caratterizzazioni settoriali, il CISQ ha voluto seguire una politica tariffaria mo-du-lata per le varie realtà di settore coperte: è così che in certi settori merceologici è ri-sul-tato essere più indicativo riferirsi al fatturato delle aziende, mentre in altri al numero dei dipendenti.
Pur essendo articolati in modo diverso i tariffari risultano inquadrati entro i mas-simi livelli indicativi qui di seguito riportati.
Nelle tabelle che seguono è riportato il costo massimo dell’intero processo di certificazione espresso in milioni di lire (domanda + esame documentazione + visita in azienda supponendo che non vi siano ripetizioni delle attività menzionate includendo anche le spese di viaggio) e del mantenimento annuo della certificazione per le diverse classi di aziende calcolate come media nell’arco di tre anni.

Tab. 2 Processo di certificazione

Fatturato
e/o
numero di
dipendenti
A
fino a 4.5
miliardi
e/o fino
a 15
persone
B
fino a 9
miliardi
e/o fino
a 30
persone
C
fino a 30
miliardi
e/o fino
a 100
persone
D
fino a 75
miliardi
e/o fino
a 250
persone
Costo
8
10
13
19

Tab. 3 Mantenimento annuo della certificazione

Fatturato
e/o
numero di
dipendenti
A
fino a 4.5
miliardi
e/o fino
a 15
persone
B
fino a 9
miliardi
e/o fino
a 30
persone
C
fino a 30
miliardi
e/o fino
a 100
persone
D
fino a 75
miliardi
e/o fino
a 250
persone
Costo
5
7
8
10

Per le aziende di grandi dimensioni la stima dei costi viene di volta fornita dall’organismo di certificazione CISQ prescelto.
E’ quindi abbastanza difficoltoso valutare l’entità, la durata, i costi e le difficoltà per la certificazione di un sistema di qualità aziendale.

2.2. Benefici della certificazione

Vi sono parecchie testimonianze di aziende certificate che dimostrano che i be-nefici derivanti dall’implementazione di un sistema di qualità sono generalmente mag-giori del suo costo. Nonostante ciò è indispensabile disporre di tutti gli elementi neces-sari per valutare, con la massima precisione possibile, la parte più imponderabile e a rischio attinente la certificazione di qualità, ovvero i benefici attesi.
Si possono individuare due tipologie di benefici attinenti la certificazione:

1. benefici interni:
· occasione per eseguire un check-up organizzativo e razionalizzare i pro-cessi
· riduzione dei costi della non qualità
· attribuzione univoca delle responsabilità
· occasione per aggiornare e migliorare continuamente le procedure
· coinvolgimento e crescita professionale di tutti
· ampia visibilità dei processi da parte di un esterno (auditor, consulente) in grado di suggerire miglioramenti.

Il miglioramento della efficienza aziendale è un “sottoprodotto” tipico per le aziende che adottano un sistema di qualità. Adottare un sistema di qualità comporta necessariamente una revisione dei processi aziendali ed una loro razionalizzazione. Il disporre di obiettivi operativi precisi ed articolati, la cui coerenza è imposta dalla “qualità” prevista, permette un processo decisionale più puntuale e, soprattutto, un controllo della gestione molto più mirato ed efficace.
Un’azienda sprovvista di sistema di qualità analizza i propri costi attraverso il controllo di gestione. In tal modo i costi imprevisti, spesso costituiti dalla somma di tanti piccoli errori aziendali, troppo piccoli perché valga la pena di progettare un rimedio specifico, vanno a gravare sugli utili e se ne prende atto solo quando sono già avvenuti e non è più possibile intervenire.
Da un’indagine effettuata su un campione di 250 aziende sprovviste di Sistema Qualità, la ISO (International Standard Organization) ha rilevato una quota di “costi della non qualità” oscillanti tra il 12% e il 15% del fatturato!
Questi sono costi non necessari, che possono essere considerati veri e propri utili mancati per le aziende prese in esame.
Nessuna azienda può oggi pensare di rinun-ciare a miglioramenti del risultato economico senza agire su quest’area. Abbassare i “costi della non qualità” risulte-rebbe senz’altro un risultato avvertibile sul rendiconto economico e assolutamente rag-giungibile dalla maggior parte delle aziende: un si-stema di qualità aziendale consente di condurre un’analisi spietata nei confronti dei co-sti affidando al personale il compito di eliminare gli errori fisiologici.


2. benefici esterni
· incremento dell’immagine aziendale
l’occasione di occuparsi del riassetto della propria organizzazione (da operare in fase di realizzazione del sistema qualità) consente di trasferire ai clienti un’immagine di effi-cienza, controllo e miglioramento che viene sempre avvertita positivamente
· l’essere certificato permette di associare la propria qualità a criteri ritenuti oggettivi.
la qualità di un prodotto/servizio è il risultato di due fattori:
· un prodotto caratterizzato da un insieme di prestazioni qualificanti e relativi livelli, in grado di soddisfare un bisogno;
· un’organizzazione in grado di produrre tale prodotto assicurando le prestazioni pro-messe, ovvero garantendo la qualità del prodotto.
A questa definizione di qualità il mercato deve potere attribuire un carattere di oggetti-vità, o valore assoluto e quindi riconoscergli una validità che non derivi dalle dichiara-zioni del solo produttore, ma che sia riconosciuta universalmente. Il mercato cerca, in-fatti, la garanzia della qualità. Tale garanzia ha origine dall’attestato di un ente super partes , che verifichi la congruenza del prodotto o della azienda a delle norme o regole definite da enti specializzati (anche loro super partes).

· l’apertura di nuovi mercati e conquista di nuovi clienti
l’azienda che si propone come fornitore ed è dotata di un Sistema Qualità certificato di-spone di una potente arma competitiva perché la prova della certificazione è ricono-sciuta a livello mondiale: viene tenuta in considerazione maggiore rispetto ai concor-renti non qualificati e ha quindi maggiori possibilità di acquisire nuovi clienti.
Ciò è vero soprattutto per quei settori privi di una chiara definizione di quelle che sono le prestazioni qualificanti (mancanza di norme tecniche) come il turismo.
In tali casi, in-fatti, diviene estremamente difficile valutare correttamente prodotti concorrenti e diffe-renziarli tra loro. Tale situazione permette a tutti, indipendentemente dalle loro capacità effettive di offrirsi come fornitori in grado di soddisfare il cliente. La certificazione di qualità diviene così un importante elemento di differenziazione garan-tendo il compra-tore sulla affidabilità della fornitura.

3. Turismo e ISO 9000

Sebbene la cultura della qualità si sia formata e sviluppata nel settore dei beni industriali per assicurare il mantenimento di una data qualità in larga scala, oggi l’ap-plicazione delle norme ISO 9000 sta avendo grande diffusione nel mondo dei servizi, anche per l’importanza che i servizi stanno assumendo nell’ambito dell’economia mondiale.
Parlando di servizi, non possiamo dimenticare il comparto turistico che rappre-senta una parte vitale per la competitività del "sistema Italia" in quanto oggettivo valore aggiunto sotto il profilo economico, sociale, strategico e di immagine/comunicazione. Tale comparto deve, nel nostro Paese, appropriarsi di una dimensione e dignità eco-nomica pari a qualsiasi altra attività produttiva e darsi rapidamente regole, strumenti che appartengono al mondo delle imprese.
Il turismo non può, quindi, sottrarsi all’approccio della qualità, qualità normata, sistema di conduzione aziendale per la qualità, in grado di garantire una nuova spinta competi-tiva che più di altre deve puntare alla soddisfazione del cliente per garantirsi successo e stabilità sul mercato.

3.1. Il panorama attuale

Di qualità nel turismo si parla e si dibatte un po’ ovunque.

La WTO (World Tourism Organization) ha inserito nel suo programma operativo 1996/1997 la elaborazione di una guida intitolata "Towards Quality in Tourism: Guide-lines for Planners, Officials and Entrepreneurs ".
Il documento, predisposto in collaborazione con la Sezione Turismo della Asso-ciazione Spagnola per la Qualità e l’Università di Valencia, si propone di formulare una guida operativa per tutti gli operatori, pubblici e privati, enti, aziende, imprenditori e consulenti, per l’applicazione delle ISO (standard, proce-dure, etc.) allo specifico set-tore attraverso l’individuazione dei fattori critici, ossia più importanti ai fini della qualità e della soddisfazione del cliente.
Verranno inoltre presi in esame per la redazione della guida i contributi tecnici e spe-cialistici:

· dell’ISO che a livello internazionale svolge un ruolo cardine nello sviluppo, diffu-sione e armonizzazione degli standard e delle procedure orientate ai Sistemi Qualità. L’Unione Europea, raccogliendo un invito dell’ISO e nell’intento di ri-spondere alle richieste del mercato ha avviato un processo di standardizzazione dei servizi e dei loro requisiti , compresi quelli turistici.
· di tutti quei Paesi che, attraverso le associazioni per la qualità, hanno sviluppato esperienze concrete sull’implementazione di Sistemi Qualità nel turismo.
· degli studi del WTO finalizzati alla valutazione degli effetti del turismo sull’am-biente (fisico, naturale e socio-economico), alla necessità di mettere a punto metodologie per uno sviluppo di un turismo sostenibile.
· delle applicazioni della qualità che, a livello mondiale, si stanno effettuando alle diverse componenti del turismo.
La guida sulla "Qualità nel Turismo" sarà articolata secondo il seguente schema:

· una introduzione volta a definire l’importanza della qualità per il turismo sotto il profilo della competitività, redditività delle imprese, del miglioramento delle performances attraverso una nuova efficienza aziendale che attraversa il top management e raggiunge tutti i livelli aziendali, l’abbattimento di costi dovuti alla non qualità, nuove strategie per la soddisfazione del cliente, della capa-cità di crescita e sviluppo in armonia con l’ambiente naturale ed umano.
· una messa a fuoco dei concetti e delle definizioni ISO (Sistemi Qualità, assi-curazione qualità, verifiche ispettive, etc. TQM Total Quality Management ).
· la specifica natura della qualità nel turismo:
- qualità in accordo con la destinazione, il prodotto, i servizi
- qualità della produzione, distribuzione e supporti dei servizi turistici
- qualità dell’immagine e della comunicazione
- qualità percepita e qualità erogata
- relazione della qualità con la categoria, l’eccellenza, la lussuosità
- relazione tra la qualità e la classificazione (ufficiale, privata e volonta-ria)
- relazione tra qualità e marche.
· standard della qualità e metodologie di misurazione
· gli strumenti della qualità nel turismo: il pacchetto delle ISO 9000 e gli stan-dard, l’architettura di un Sistema Qualità, gli strumenti di formalizzazione del Sistema (manuale, procedure, etc.) , il management di qualità, il significato della certificazione per i consumatori e le imprese, la comunicazione e la pub-blicità. Il confronto con altre metodologie (HACCP Hazard Analysis Critical Points System, ITQ International Tourism Quality e l’organizzazione olonico-virtuale)
· certificazione e auditing: scopi, metodologie descrizione dello svolgimento (conduzione etc.), tempi, passaggi, costi etc. dell’iter della certificazione, il suo valore come "prova" della qualità del sistema aziendale, l’impatto interno (ma-nagement, personale, organizzazione aziendale), l’impatto esterno com-mer-ciale e di immagine
· condizioni esterne che hanno rilevanza della qualità nel turismo: fattori ammi-nistrativi, istituzionali, fattori ambientali e fisici, fattori legati alla sicurezza, condizioni sanitarie, accessibilità architettonica etc.
· linee guida per la definizione dell’architettura di un Sistema Qualità per un’im-presa che fornisce servizi/prodotti turistici: il miglioramento continuo. Qualità di impresa, di destinazione (livello locale) e a livello nazionale. Modalità di collaborazione, coordinamento tra pubblico e privato
· i costi della qualità e della non qualità. I risultati della gestione in qualità
· elaborazione di un glossario della qualità per facilitare la crescita di una cul-tura comune della qualità.

CEN (Organo di normazione europea) ha formalmente deciso di formare un gruppo di lavoro ad hoc, per la definizione di una terminologia comune per i servizi turi-stici quale primo passo verso l’adozione di standard comuni.
A tale iniziativa partecipa in qualità di osservatore l’HOTREC, la confederazione so-vranazionale che riunisce e coordina a livello europeo le organizzazioni na-zionali alberghiere e della ristorazione professionale. Il settore alberghiero ita-liano è rappre-sentato da Federalberghi.

UNITER ( Organismo di normazione e certificazione di Sistemi Qualità aziendali Commercio, Turismo e Servizi) ha già pubblicato la Norma 10670 "Servizi. Attività Al-berghiera: Requisiti.": Ha redatto inoltre la norma nazionale settoriale "Organizzazione congressuale e di eventi aggregativi analoghi. Defi-nizione del servizio e requisiti per le imprese" e sempre in ambito congressuale ha realizzato la normativa "Definizione dei servizi e delle attività delle imprese di traduzione ed interpretariato".

Alcuni gruppi alberghieri stanno realizzando il proprio Sistema Qualità per la certificazione secondo le norme ISO 9000.

L ‘Assoservizi di Rimini sta lavorando ad un progetto per portare alla cer-tifica-zione ISO 9000, 15 imprese alberghiere della Provincia.

Un consorzio termale dell’Emilia Romagna è impegnato in un progetto di certifi-cazione per gli stabilimenti termali.

Dunque la qualità è arrivata nel nostro settore del turismo?
I segnali sono contradditori.

Dibattendo di qualità nessuno o quasi, nomina la customer satisfaction quella soddisfazione del cliente che dovrebbe essere il punto di partenza e di arrivo di una at-tività che si costruisce sui bisogni e desideri, materiali ed immateriali, del consuma-tore/turista. Assente o debolissimo anche il concetto di miglioramento.
Scartata l’ipotesi di una qualità di stato si sta aprendo la strada a due possibilità:

- quella di autoregolamentazione, autocertificazione etc. per gruppi di imprese legate da un marchio o territorialmente appartenenti ad un area geografica o ad una specifica ti-pologia;

- quella di una definizione di standard di qualità, secondo una norma, attraverso l’indi-viduazione di requisiti minimi.

La gestione per la qualità e l’adozione di sistemi di qualità rappresentano una importante occasione per dimostrare che anche in Italia si può sviluppare una struttura organizzativa del turismo e dell’ospitalità, costruita sull’efficienza e sulla qualità delle imprese che la compongono e la determinano.
Occorre che l’approccio al servizio non abbia i caratteri dell’happening ma per-segua uno statuto codificato, che abbia le stesse normative e procedure della produ-zione industriale, lasciando però ampi spazi alla per-sonalizzazione.
Le norme rappresentano un modello, un modello da applicare, come il modello di un abito, al "corpo" dell’azienda. Da un buon modello escono facilmente dei buoni abiti. Più difficile è partire da un modello mediocre e trarne un capo valido.
Il pacchetto delle ISO 9000 può rappresentare un valido modello soprattutto se non usato esclusivamente per il raggiungimento della certificazione, ma come stru-mento di crescita per l’azienda. Non dunque una sovrascrittura documentata e docu-mentale della attività dell’impresa, bensì un termometro per misurare, attraverso la sod-disfazione del cliente, efficienza, efficacia, performance dell’azienda, allo scopo di otte-nere informazioni utili alle strategie di sviluppo, di valutare gli elementi critici dei propri processi operativi, di eliminare disfunzioni ed errori, di fare crescere le risorse umane di pari passo con la crescita dell’azienda stessa.

3.2. Esempi di certificazione nel comparto turistico in Italia

Al momento attuale le normative internazionali vigenti sono più che sufficienti ed idonee per definire lo sviluppo dei Sistemi Qualità analogamente ad altri Paesi, anche per le imprese di servizi turistici, siano essi alberghi o agenzie di viaggio, tour-operators o campeggi, aziende di servizi congressuali, ristorativi o di trasporto.

In effetti alcuni operatori del settore turistico stanno cominciando a porre sotto la lente del certificato di qualità la loro attività.

Un’agenzia turistica milanese, specializzata nelle vacanze legate ai campi da golf, ha già ottenuto il certificato di qualità.
Prima di tutto ha adeguato le proprie procedure e l’organizzazione interna ai dettami ISO 9000. In seguito, il certificatore ha verificato che tutte le procedure fossero con-formi. Si è vagliata la chiarezza nei contratti predeterminati da sottoporre ai clienti, la corretta pianificazione delle operazioni per i viaggi, anche dal punto di vista informa-tico: tutte le eventualità devono essere previste al computer in modo che i problemi possano essere risolti in tempi relativamente brevi. Si è valutato anche il sistema di conferma delle prenotazioni.
Non è stata trascurata la certificazione del modus operandi nelle relazioni con il cliente-viaggiatore, anche in caso di malfunzionamento della macchina operativa e nemmeno le possibili reazioni dell’azienda nell’eventualità di reclami: dà punteggio, per esempio, un sistema che preveda di migliorare se stesso in base ai "consigli" della clientela.
E’ stato infine verificato che la procedura dichiarata fosse stata realmente messa in atto.


Nel trasporto turistico alcune aziende di noleggio autobus dell’Umbria hanno raggiunto la certificazione.
La certificazione di tali aziende avviene secondo un disciplinare ad hoc che fa riferi-mento alla normativa ISO 9000. Diversamente da questa, il disciplinare introduce una classificazione delle imprese secondo tre fasce di merito (A, B, C).
La certificazione de-gli autobus, invece, prevede il riconoscimento da una a tre stelle di merito e fa riferi-mento alle norme IRU (International Road transport Union), emanate a Ginevra nel 1985 con l’intento di uniformare i criteri di qualità dei vettori a li-vello europeo. Per l’as-segnazione delle stelle è stata istituita un Authority composta dai rappresentanti delle aziende pubbliche e private dell’Umbria, dalla Motorizzazione Civile e da Promobus, società di certificazione e promozione della qualità nel campo dei trasporti su strada.
La Regione Umbria ha emanato nel 1996 una legge di incentivo alla qualifica-zione delle aziende attive nel noleggio degli autobus per uso turistico. La L.R. 27/96 prevede contributi per la certificazione (e la promozione) sia delle aziende di noleggio autobus per il trasporto turistico che dei singoli vettori da queste utilizzati. Il contributo è pari al 50% delle spese sostenute per la certificazione.
Con tale legge la Regione Umbria ha inteso quindi soddisfare due esigenze, in parte correlate: da un lato favorire le aziende regionali sul mercato dell’autonoleggio autobus turistici fornendo loro un importante strumento di segnalazione della propria qualità presso tour-operators ed agenzie turistiche; dall’altro tutelare le aziende umbre dalla concorrenza di vettori che offrono prestazioni inferiori e in qualche caso falsate da pubblicità ingannevole. Tali esigenze sono particolarmente sentite in vista dell’arrivo di grandi flussi turistici organizzati in occasione del Giubileo, infatti la risposta delle aziende locali è stata notevole come testimoniano i dati sulle adesioni nel primo anno di vigenza della legge: 11 aziende di trasporti certificate per un totale di 93 autobus dei 120 del parco circolante.

Nel congressuale alcune categorie di operatori, i traduttori-interpreti e i PCO (Professional Congress Organizers), hanno redatto, ciascuno per il proprio settore, delle linee guida per il perseguimento della qualità facendo riferimento alle ISO 9000.
Per quanto riguarda i convention bureau territoriali (strutture operative a capitale misto pubblico e privato che hanno lo scopo di promuovere il traffico congressuale verso una determinata località), il Convention Bureau Alto Adige è l’unico che pro-muove la certificazione standard secondo le norme ISO 9000 tra gli associati.
E’ una strada intrapresa ormai da tre anni: il Convention Bureau Alto Adige si è reso promotore di una attività di promozione per gli operatori del settore congressuale facilitando il trasferimento del know-how e proponendo la creazione di un "gruppo qua-lità" a cui hanno aderito 13 aziende (alberghi, centri congressi, agenzie congressuali). In questa direzione è stato privilegiato un piano di formazione complessivo di grande impegno che si propone come target la creazione e la certificazione di un marchio di Qualità. Il progetto "Total Quality", secondo la normativa ISO 9000 è l’impegno più con-sistente del Convention Bureau Alto Adige.

Riportiamo di seguito un’intervista al direttore del Convention Bureau Alto Adige Viertler Hansjorg.

Quando e perché nasce il “Progetto Qualità” e come si è svolto l’iter per la sua definizione?
Il Progetto Qualità del Convention Bureau Alto Adige (CBAA) nasce tre anni fa. Parte poi in realtà a metà del 1996, a seguito dell’approvazione dei relativi finanzia-menti FSE (Fondo Sociale Europeo).
Primo punto del progetto è stato organizzare un “seminario di strategia”, il cui compito era riformulare gli obiettivi, le strategie, la struttura del CBBA.
Il progetto per la Qualità Totale, secondo le ISO 9000, è in tal senso, conside-rato di particolare importanza. Per l’elaborazione dei criteri di qualità e delle “Procedure di Qualità” (i famosi Handbook ovvero i libri di qualità) si sceglie l’approccio formativo (900 ore di formazione, in cui sono coinvolti i formatori, i respon-sabili di qualità ed i collaboratori di tredici imprese). Dopo la prima fase di istruzione, i “formatori interni” a loro volta riversano le conoscenze acquisite (motivazione alla qua-lità, norma ISO 9000, tecniche di modernazione, strumenti per la redazione delle pro-cedure di qualità…) nell’addestramento dei responsabili di qualità delle singole imprese (alberghi, strutture, castelli, agenzie). E’ quindi compito di questi ultimi responsabili di Qualità elaborare le procedure di qualità, con il contributo e attraverso lo svolgimento di seminari, del pro-prio personale e dei propri collaboratori. I testi e le procedure prodotte in questi semi-nari sono ora rivisitate e se ne verifica l’aderenza alle norme ISO 9000. E’ prevista la certificazione ISO 9000 delle tredici imprese entro i primi mesi del 1998. Una volta ac-quisita la certificazione, l’informazione e la formazione continueranno se-condo ISO 9000.

Quali soggetti (Enti, persone, finanziamenti…) hanno contribuito alla realizzazione del Progetto Qualità del CBBA?
Il via è stato dato con i finanziamenti provenienti dal Fondo Sociale Europeo e dall’Assessorato al Turismo della Provincia Autonoma di Bolzano. L’incarico è poi stato affidato ad una qualificata società di consulenza esterna.

Esistono standard differenti per le diverse strutture che certificano la loro Qualità all’interno di CBBA?
L’obiettivo del progetto è la certificazione secondo le norme ISO 9000, nonché degli altri alberghi, centri congressi e agenzie congressuali che vi hanno aderito. Gli standard di qualità elaborati all’interno del Progetto Qualità dello stesso CBBA, fanno riferimento a standard discussi ed elaborati da associazioni di categoria come, ad esempio, ”Meet in Italy”.
L’adesione alla normativa ISO riguarda sempre i processi e non le strutture. Ogni singolo processo è descritto nei vari “libri o procedure di qualità”. Ogni struttura ha i suoi processi che individualmente descrive e certifica. La qualità descritta è d’altra parte in continua evoluzione attraverso attività di audit e verifiche. ISO 9000 non certi-fica una volta per tutte la qualità acquisita, ma garantisce l’innesto delle procedure che mettono in moto la “spirale della qualità”.

Quale metodo di misurazione del ritorno della qualità?
E’ la stessa ISO 9000 a prevedere una serie di verifiche e statistiche per misu-rare il livello di soddisfazione del cliente. Ed è proprio questa, in ultima analisi, la mi-sura della qualità.

Quali cambiamenti causa l’adozione di un Sistema Qualità nei modi operativi tra-dizionali? E se esiste un aggravio della struttura, quanto critico e quanto prolungato ri-sulta?
Il Sistema Qualità ha il principale scopo di innescare la cosiddetta “spirale della qualità” del management e il coinvolgimento creativo di tutti i collaboratori.

La verifica della qualità attraverso strumenti del management review, spinge all’innovazione della qualità e l’innovazione promuove la motivazione della qualità.
La qualità rende trasparenti e comprensibili i processi e le strutture organizza-tive. Il Sistema Qualità quindi non pesa ma rende più leggeri ed efficaci i centri di ero-gazione dei servizi.

In sintesi, quali sono i risultati attesi dopo l’adozione del Sistema di Certificazione di Qualità?
Aumento e verifica della corrispondenza tra prestazioni erogate e le aspettative dei clienti; rafforzamento della comunicazione e dei vantaggi del marketing dovuti al “marchio di qualità”; riduzione dei costi dovuti all’eliminazione di errori e mancanze, o imputabili alla troppo onerosa amministrazione o ad un marketing impreciso; migliora-mento delle relazioni tra soci e CBAA inteso come gruppo di offerta; innalzamento dell’immagine dell’Alto Adige come destinazione ideale per congressi e seminari; in-cremento delle potenzialità offerte al mercato da parte del turismo congressuale dell’Alto Adige.

Grande fermento anche nel settore alberghiero: negli ultimi anni si è lavorato a vari progetti per la realizzazione di Sistemi Qualità seguendo le norme ISO.
In questo ambito l’esigenza di segnalazione al mercato si somma ad una parti-colarità propria del settore: la necessità di offrire una misura di qualità diversa dalla classificazione per categoria (le stelle), non sempre uniforme da una regione all’altra.
Il caso della catena Class Hotel di Milano fornisce alcune informazioni di rilievo.
Class Hotel è una catena di sei hotel (due dei quali situati in Emilia – Romagna: Faenza e Ra-venna) di categoria medio-alta, un 4 stelle e cinque 3 stelle , tutti con servizio autonomo di ristorazione con cucina tipica. E’ la prima catena, in Italia, con strutture certificate ISO 9001; in attesa di estenderla a tutte le strutture ricettive della catena, la certifica-zione riguarda per ora una unità ricettiva ed il sistema aziendale complessivo.
La scelta di puntare sulla qualità appartiene fin dal principio alla politica azien-dale di Class Hotel, di conseguenza si è deciso di adeguarsi ad un dettato normativo specifico sia per ottenere un riconoscimento ufficiale, sia per misurare la validità delle proprie scelte con il metro di un disciplinare esterno.
Il motivo più importante che ha spinto alla certificazione, però, riguarda il ricono-scimento degli standard qualitativi a livello internazionale. La classificazione per cate-goria incontra sempre minore credito tanto che i tour operators del Nord Europa, ad esempio, introducono standard propri per i partners alberghieri.
La certificazione ISO 9000, affiancata alla canonica classificazione a stelle, di-venta allora uno strumento di garanzia riguardo alla capacità di fornire il servizio se-condo i requisiti richiesti.

4. Certificazione delle aziende alberghiere

4.1. Norme applicabili per la certificazione degli alberghi italiani

Molti operatori del settore turistico riconoscono nella certificazione di qualità un utile strumento per avviare un programma di qualità totale, da affiancare ad una classi-ficazione alberghiera ormai sorpassata.
Un’azienda che si vuole certificare, deve fare riferimento ai documenti ISO 9001, 9002, 9003 che definiscono il Sistema di Assicurazione della Qualità esterna. Tali norme sono gli unici modelli contrattuali certificabili.

Nel caso di un’impresa alberghiera, non si potrà fare riferimento alla ISO 9003 in quanto è applicabile ad aziende in grado solo di controllare i propri prodotti/servizi e quelli costruiti da altri.
Circa l’applicazione delle altre due norme si ritiene che si debba utilizzare: la

ISO 9002 per tutti quegli alberghi che erogano un servizio standard (alloggio, even-tualmente vitto ed altri servizi accessori)
ISO 9001 nei casi in cui l’albergo svolga anche un’attività continua e sistematica di progettazione.
Esiste attività di progettazione quando l’albergo offre ai propri clienti qual-cosa di diverso dal prodotto standard come
- l’organizzazione di seminari, convegni, congressi
- l’offerta di un pacchetto comprendente gite, viaggi organizzati, parteci-pazione ad eventi
- la creazione di menù costruiti sulla base delle specifiche del cliente.
Il pacchetto ISO comprende anche i documenti ISO 9004-1/2, che rappresentano la guida per attuare un sistema di conduzione aziendale per la Qualità non imposto da vincoli contrattuali e frutto della libera scelta della direzione aziendale, ma non sono modelli certificabili.
Al settore alberghiero è applicabile la ISO 9004-2, linea guida per i servizi. Nell’Appendice A della norma sono elencati una serie di servizi a cui la ISO 9004-2 può essere applicata e tra questi ci sono i servizi di ospitalità-ristorazione, alberghi, servizi turistici etc. Tale norma offre gli strumenti necessari per definire e sviluppare un Si-stema Qualità destinato ai servizi ed abbraccia tutti i processi che occorrono per lo svi-luppo di un servizio efficace.

Le ISO sono norme di sistema in quanto specificano i criteri su come il servizio deve essere erogato, ovvero i principi organizzativi che sono alla base della organizza-zione del servizio.
Alla certificazione Sistema Qualità ISO 9000 si può affiancare, in quanto com-plementare, la certificazione di Servizio attraverso la creazione di una norma di servizio che specifichi il cosa viene fornito ed erogato.
Secondo la UNI 45020 la norma di servizio è una norma che specifica i requisiti che un servizio deve possedere per essere idoneo allo scopo. Si tratta, quindi, nel caso delle aziende alberghiere, di stabilire i requisiti minimi affinché il servizio possa essere definito “attività alberghiera”. La norma UNITER-UNI 10670 ha appunto lo scopo di qualificare il servizio alberghiero in termini di caratteristiche, di requisiti minimi e forma il punto di partenza per giungere alla certificazione di Servizio.

4.2. La certificazione del Sistema Qualità nelle aziende alberghiere

Il settore alberghiero è caratterizzato da un prodotto differenziato e dipendente dai bisogni e dalle aspettative del cliente. Importantissima è la definizione di uno stan-dard di riferimento al fine di identificare il segmento di mercato.
All’interno di tale segmento una particolare attenzione alle necessità e alle aspettative del cliente favorisce un miglioramento della qualità del servizio offerto: il ri-spetto delle caratteristiche del contratto o della promessa di servizio è un fattore chiave rispetto alla qualità del servizio.
Il Sistema Qualità, definito dalla ISO 8402 come la struttura organizzativa, le re-sponsabilità, le procedure, i procedimenti e le risorse messe in atto per la conduzione aziendale della qualità, ha come obiettivo quello di essere uno strumento operativo in grado di garantire una definita conduzione aziendale della qualità.

I tre aspetti fondamentali sono evidenziati nella figura sottostante.

La figura mostra come il cliente sia il punto focale dei tre fattori base di un Si-stema Qualità e anche che la soddisfazione del cliente può essere assicurata solo quando vi è una armonica interazione tra responsabilità della direzione, il personale, le risorse materiali e la struttura del Sistema Qualità.

Analizziamo ora, singolarmente, i fattori base del Sistema Qualità.

Responsabilità della Direzione

Affinché il Sistema Qualità venga correttamente inserito in azienda è necessario tutto l’impegno possibile della Direzione per creare la cultura e l’ambiente adatto alla qualità.
La Direzione ha la responsabilità di stabilire una politica per la qualità del servi-zio e per la soddisfazione del cliente. Molto spesso viene trascurata l’importanza della politica della qualità ritenendo, erroneamente, che si tratti solo di un fatto burocratico.

Le norme ISO 9001/2 sono molto chiare al riguardo:
- attraverso la Politica per la qualità, l’alta Direzione rende espliciti gli obiettivi e gli impegni per la qualità
- deve essere attinente agli obiettivi aziendali, alle esigenze e alle aspettative dei propri clienti
- deve essere illustrata in modo semplice e chiaro così che possa essere compresa, attuata e sostenuta a tutti i livelli dell’organizzazione.
La Politica della qualità assume contenuti diversi a seconda dell’attività svolta dall’azienda, ma in ogni caso vi sono dei concetti qualificanti comuni a tutte:

· l’azienda deve offrire, ad un prezzo ottimale, prodotti/servizi che soddisfino la pro-pria clientela
· le esigenza del mercato devono essere tradotte in specifiche e l’obiettivo di qualità dei singoli processi aziendali deve essere la conformità alle specifiche
· la qualità deve essere ottenuta attraverso la prevenzione dei problemi e degli errori in tutti i settori aziendali
· è molto meno costoso prevenire gli errori che correggerli
· tutte le attività devono essere svolte in conformità a norme e procedure che devono essere monitorate periodicamente; in caso di necessità si dovranno attuare le modi-fiche necessarie per adeguare norme e procedure ai reali bisogni
· il processo aziendale deve essere attuato nell’ambito di un efficace rapporto cliente-fornitore a tutti i livelli dell’organizzazione; devono essere esplicitamente definite l’autorità e le responsabilità di tutto il personale la cui attività ha influenza sulla qua-lità del servizio
· la Direzione si impegna affinché tutti, a tutti i livelli dell’organizzazione, possano ca-pire e assimilare il nuovo modello

In un’azienda alberghiera il contenuto di una Politica della qualità potrebbe essere il seguente:

Politica della Qualità alberghiera

¨ l’obiettivo primario è la soddisfazione della clientela in termini di efficien- za, qualità, prezzo, affidabilità, prestazioni ed immagine
¨ per raggiungere l’obiettivo, l’albergo si propone di coinvolgere tutto il per-sonale organizzando corsi di formazione ed addestramento a tutti i livelli, promuovendo la diffusione della mentalità del miglioramento continuo mediante l’adozione di un Sistema Qualità della serie ISO 9000
¨ l’obiettivo chiave è la continuità di crescita e il miglioramento qualitativo raggiungibile solo con l’impegno di tutti

Personale e risorse materiali

Il Personale è una risorsa molto importante in ogni organizzazione. E’ fonda-mentale in un organizzazione di servizi, in cui il comportamento e le presta-zioni dei singoli individui incidono direttamente sulla qualità del servizio ero-gato.
Per questo motivo deve essere posta particolare attenzione alla:

- formazione e addestramento del personale
- sua motivazione
- comunicazione interna
Le Risorse materiali: caratteristica fondamentale nell’erogazione di un servizio alberghiero è l’utilizzo di specifiche attrezzature in tutte le aree della struttura. Tali attrezzature devono avere determinati requisiti, cioè devono essere adatte, e devono adempiere in modo soddisfacente alla propria funzione, cioè essere piena-mente funzionanti. Devono essere presenti istruzioni operative per un cor-retto utilizzo delle attrezzature e deve essere assicurato l’utilizzo di strumenti e di prodotti non no-civi.
Locali, aree e strutture devono essere adeguati al tipo di servizio offerto se-condo quanto previsto dalle norme vigenti in materia di igiene (tra cui il D.leg.155/97 HACCP), prevenzione incendi, impianti a norma, e sicurezza sul lavoro.

Struttura del Sistema Qualità

L’organizzazione dei servizi deve sviluppare, stabilire, documentare, attuare e mantenere aggiornato un Sistema Qualità, quale mezzo per realizzare la Politica della qualità e gli obiettivi stabiliti.
Gli elementi di un Sistema Qualità devono essere strutturati in modo da stabilire un adeguato controllo ed assicurazione su tutti i processi operativi che influiscono sulla qualità del servizio:
Il Sistema Qualità deve, inoltre, privilegiare le azioni di prevenzione per evitare l’insorgere di problemi senza trascurare la capacità di risposta e di correzione degli er-rori, nel caso si verificassero.

Si devono stabilire le procedure del Sistema Qualità al fine di specificare i requisiti per le prestazioni di tutti i processi del servizio, processi che possono essere rappre-sentati come parti di un Cerchio della Qualità ( vedi figura nella pagina seguente).
La qualità del servizio percepita dal cliente è influenzata in modo diretto da questi processi, come pure dalle azioni conseguenti alle informazioni di ritorno che contribui-scono a migliorare la qualità del servizio erogato.

Il Cerchio della qualità del servizio

ORGANIZZAZIONE DEL SERVIZIO

Le fasi che costituiscono il Cerchio della Qualità sono:

1. L’interfaccia con il cliente
Il personale a diretto contatto con il cliente è un importante fonte di informa-zione per il continuo miglioramento del processo della Qualità.
Per comunicare in modo efficace con i propri clienti è necessario ascoltarli ed informarli. La definizione di qualsiasi forma di comunicazione o di informazione con il cliente deve avere come caratteristica una illustrazione chiara e il più possibile precisa dei servizi offerti. Deve, inoltre, essere garantito che tale illu-strazione sia veritiera in tutte le sue parti.

2. Il processo di ricerca del mercato
L’obiettivo che si pone questa fase è determinare e promuovere la necessità e la domanda di un servizio.
Una volta presa la decisione di offrire un determinato servizio, i risultati della ri-cerca di mercato devono essere raccolti in un documento, denominato “Elementi di base del servizio”. Tale documento definisce le esigenze dei clienti, le capacità dell’organizzazione atte a soddisfare tali esigenze e com-prende un insieme di requisiti e di istruzioni che costituiscono la base per la progettazione del servizio.

3. Il processo di progettazione
Il processo di progettazione del servizio richiede la conversione degli elementi di base del servizio in specifiche relative al servizio stesso, alla sua realizza-zione e al suo controllo tenendo sempre ben presenti gli obiettivi dell’organizzazione.
La specifica del servizio definisce il servizio da fornire, mentre la specifica della realizzazione del servizio definisce i mezzi e le modalità per prestare il servizio. La specifica del controllo della qualità, infine, definisce le procedure per valu-tare e controllare le caratteristiche del servizio e della realizzazione dello stesso.
Tali tre specifiche sono interdipendenti ed interagiscono durante il processo di progettazione.

4. Il processo di fornitura del servizio
La prestazione di un servizio ai clienti comporta:
- aderenza alle prescritte specifiche di realizzazione del servizio
- controllo continuo che le specifiche del servizio siano soddisfatte
- aggiustamento del processo, qualora si verifichino delle deviazioni
5. La valutazione del fornitore
Il controllo della qualità deve essere parte integrante delle operazioni che co-stituiscono il processo di realizzazione del servizio. Tale controllo comprende:
- la misura e la verifica delle attività relative ai processi fondamentali
- l’autocontrollo del personale addetto alla realizzazione del servizio
- la valutazione finale del fornitore all’interfaccia con il cliente
6. La valutazione del cliente
La valutazione del cliente è la misura finale della qualità del servizio. Di rado i clienti forniscono spontaneamente all’organizzazione di servizi il loro giudizio sulla qualità del servizio: i clienti non soddisfatti spesso cessano di utilizzare o acquistare i servizi senza dare informazioni che permetterebbero di adottare azioni correttive. Affidarsi esclusivamente ai reclami dei clienti come misura della customer satisfaction può, quindi, portare a conclusioni fuorvianti.
E’ per questa ragione che l’organizzazione deve istituire valutazioni e misure continue della soddisfazione del cliente.

7. L’analisi e il miglioramento delle prestazioni del servizio
Per effettuare la valutazione del funzionamento dei processi del servizio, la di-rezione deve stabilire e mantenere un sistema di informazioni per la raccolta e la diffusione dei dati da tutte le fonti pertinenti.
Possono essere ottenuti dati dalle misurazioni eseguite durante la prestazione del servizio mediante:
- la valutazione del fornitore stesso
- la valutazione del cliente
- le verifiche ispettive della qualità
Per essere efficace ed efficiente, la raccolta della analisi dei dati deve essere un’operazione finalizzata, disciplinata e pianificata, non lasciata al caso o ese-guita occasionalmente.

Per l’attuazione di un Sistema Qualità, elemento fondamentale è la Documenta-zione che non deve tralasciare nessuna fase del processo produttivo.
La formalizzazione del Sistema Qualità avviene attraverso l’elaborazione della se-guente documentazione:

§ Manuale della qualità
È il documento guida che descrive le politiche di gestione della qualità adottate dall’azienda e le modalità di gestione che le attuano in tutte le aree aziendali.
Esso deve essere un documento in cui tutte le funzioni aziendali si riconoscono e si sentono coinvolte; inoltre è un documento a carattere descrittivo sintetico, che rias-sume il contenuto delle procedure e delle istruzioni.
Il suo contenuto e la sua estensione dipendono dalla norma ISO di riferimento, ma deve comunque contenere:
- la politica e gli obiettivi del sistema qualità
- la normativa ISO di riferimento
- la descrizione della struttura organizzativa: organigramma funzionale e mansio-nari
- le regole e gli indirizzi gestionali per ogni area coinvolta nel sistema qualità
- le responsabilità della Direzione
- i criteri di verifica e di ispezione interna
- i criteri di revisione, aggiornamento e variazione del sistema qualità
- i criteri di formazione e gestione del personale
- l’uso e l’applicabilità di tecniche statistiche in azienda.
Le norme ISO 9001/2/3 affermano che “tale Manuale deve contenere o richiamare le procedure del sistema qualità”. Quindi è sufficiente, e spesso auspicabile, che il Ma-nuale richiami solo le procedure, sia per non appesantirlo sia perché nel caso l’azienda voglia modificare le procedure non sarà necessario coinvolgere l’Ente certificatore per l’aggiornamento del Manuale che contiene solo un richiamo.

§ Procedure organizzative gestionali
Sono lo strumento dinamico dell’azienda che esplicitano la politica aziendale e de-finiscono chi deve operare e che cosa deve fare. Integrano il manuale e fanno rife-rimento agli elementi della norma: sono una sorta di ponte tra la norma e il ma-nuale. Esse contengono:
- i flussi delle informazioni e dei documenti aziendali
- le responsabilità operative in caso di non conformità
- le modalità di rilevazione e registrazione dei documenti di qualità
- le responsabilità di decisione e firma dei documenti di qualità
- le responsabilità e i comportamenti di utilizzo dei documenti di qualità per la ri-soluzione di non conformità e per le azioni correttive.
§ Procedure operative
Sono le modalità di esecuzione di un’attività singola; oggi con l’adozione di sistemi informatici la maggior parte delle procedure operative sono costituite dal software utilizzato. Sono esempi di procedure operative:
- le istruzioni di uso e manutenzione
- i cicli di lavorazione
- i cicli di controllo.
§ Documenti tecnici, Allegati e Deleghe
Rappresentano i documenti di dettaglio massimo del sistema qualità che coprono aspetti settoriali del sistema aziendale, ma non per questo sono di minore impor-tanza. Spesso generano dei problemi perché ridondanti, incomprensibili ed appe-santiscono il lavoro.

La documentazione della qualità è una questione molto delicata; essa assolve fonda-mentalmente a due funzioni:

funzione statica descrive il sistema qualità
funzione dinamica è uno strumento per fare qualità

Un sistema qualità efficiente è quello che riesce a conciliare le due funzioni, recependo in tempo reale le perturbazioni provenienti dall’esterno, lasciando spazio alle forze in-terne di reagire ad esse stimolando il miglioramento continuo.

4.3. La certificazione di servizio

Il 13 marzo 1997 l’UNITER (ente federato UNI competente per il settore commer-cio, turismo, servizi) ha approvato la prima norma di settore per le aziende alberghiere italiane: UNITER-UNI 10670 “Servizi. Attività alberghiera. Requisiti “.

Mentre le ISO 9000 rispondono alla domanda Chi fa che cosa ma non dicono nulla su Che cosa è il servizio alberghiero, lo scopo di tale norma è indicare quali siano i re-quisiti minimi che deve possedere il servizio erogato da un albergo e dare delle indica-zioni per l’imprenditore riguardo alla capacità di erogazione del servizio, alla manuten-zione degli impianti e delle attrezzature, agli acquisti e alla formazione del personale.
Per quanto riguarda i riferimenti tecnici che definiscono le caratteristiche del servi-zio bisogna dire che la norma non entra nel merito degli standard di misura (ad esem-pio dimensioni del letto, del bagno etc.), ne di frequenza (frequenza della pulizia, del cambio biancheria etc.), ne dei compiti (definizione dei compiti del servizio ricevimento, della portineria etc.), ne degli assortimenti (assortimento del menù ristorante, della prima colazione etc.), perché sono tutte cose che la Legge quadro rinvia alla compe-tenza delle singole regioni.

Tale norma definisce i requisiti minimi che deve avere il servizio affinché si possa parlare di albergo, iniziando dai requisiti tecnici. Il servizio, infatti, è caratterizzato da tre fasi principali:

1. organizzazione
Il termine organizzazione va qui inteso nel senso che il gestore deve fare in modo che esistano e siano disponibili struttura, locali ed arredi.
Il gestore in base al target di clientela ed ai bisogni di questa, deve organizzare l’allestimento della struttura, dei locali e degli arredi provvedendo anche alla atti-vità di promozione e di pubblicità verso l’esterno.
Qualora si tratti di un servizio nuovo, si dovranno individuare e rendere disponibili le risorse necessarie, le istruzioni per la fornitura del servizio, gli standard da ri-spettare per la sua erogazione e un adeguato piano di controllo.

2. erogazione
Si svolge durante l’intero soggiorno del cliente e consiste nella erogazione di pre-stazioni fondamentali e anche complementari, se offerte dall’albergo e richieste dal cliente.
Per ogni servizio svolto ed erogato, deve essere chiaramente definito quale lavoro deve essere fatto, chi, come, quando e dove lo deve fare, e se necessario, perché si deve svolgere.

3. controllo
Il gestore deve attuare un controllo sull’organizzazione e sulla erogazione del ser-vizio, individuando gli scostamenti tra quanto pianificato e quanto realizzato.
Il controllo dovrà essere composto almeno dalle seguenti fasi:
a) individuazione delle attività critiche che influiscono maggiormente sulla qua-lità del servizio
b) analisi delle attività per individuare le caratteristiche da controllare per indivi-duare gli aggiustamenti necessari
c) definizione dei requisiti prestazionali per ogni attività primaria
d) definizione delle azioni da intraprendere per adeguare il processo al rispetto dei requisiti fissati.
Il controllo si deve basare non solo sul grado di soddisfazione dei clienti, ma an-che sul giudizio degli operatori che hanno realizzato e gestito il servizio.

La norma stabilisce anche altri requisiti del servizio:

§ servizi minimi (obbligatori per tutte le categorie)
sono definiti servizi minimi, oltre all’alloggio, quelli che qualificano il servi-zio alberghiero, vale a dire:
- il servizio di ricevimento, portineria e di informazione
- il servizio di notte con addetto disponibile a chiamata
- il cambio di biancheria e la pulizia delle camere
§ servizi collaterali (dipendenti dalla tipologia dell’albergo)
la presenza di servizi collaterali, elencati nell’appendice A della norma, deve essere evidenziata su opuscoli, depliant etc. a disposizione della clientela. La loro ampiezza dipende dalla tipologia dell’albergo e dalla ca-tegoria di appartenenza. Essi sono:
- la ristorazione
- il servizio bar
- le divise del personale
- il numero di lingue parlate dal personale di ricevimento/portineria
- assortimento accessori dei locali/bagno privati
- lavatura e stiratura biancheria degli ospiti
- servizio parcheggio auto, etc.
Per quanto riguarda il Personale, la norma evidenzia l’attenzione che il gestore deve porre nella selezione, basando la valutazione su requisiti professionali previsti dalla contrattazione collettiva della categoria, sulla motivazione, sulla cultura di base e sul grado di esperienza dei candidati.
E’ importante che il gestore curi gli aspetti comportamentali, relazionali e di comu-nicazione del personale a contatto con la clientela. Inoltre, il personale di ricevimento deve essere in grado di fornire le informazioni principali riguardo a fiere, eventi o attrat-tive turistiche locali.
Per tutto il personale devono essere definite le attività da svolgere, le modalità per svolgerle e devono essere messe a disposizione le risorse necessarie.
Il personale deve essere facilmente identificabile dalla clientela, soprattutto quello a contatto con il pubblico.

Il gestore deve garantire il Rispetto delle condizioni contrattuali in termini di tariffe di servizi e di strutture, offerte e richieste dal cliente.
La normativa presenta un esempio di questionario (Appendice C) per rilevare la soddisfazione della clientela al fine di verificare la rispondenza tra le attese del cliente e l’offerta dell’albergatore e apportare migliorie in caso di discrepanze. Il questionario deve essere strutturato in modo da tenere presente sia gli aspetti quantitativi che qua-litativi.

La seconda parte della norma, relativa ai Requisiti per l’impresa, vuole fornire indi-cazioni in merito a:

1. capacità di erogazione
specifica le caratteristiche di base che devono essere soddisfatte per potere mettere a disposizione del cliente il servizio.

2. competenza all’acquisto e alla acquisizione di beni
specifica i requisiti richiesti nella selezione dei fornitori, nella scelta dei pro-dotti e le caratteristiche professionali che devono essere possedute dal re-sponsabile acquisti.

3. capacità di manutenzione e conservazione
il gestore deve garantire l’efficienza e la sicurezza di componenti, prodotti, attrezzature necessari all’erogazione del servizio. A tal fine occorre elaborare dei programmi di manutenzione (ordinaria e straordinaria) e periodici controlli su impianti ed attrezzature.
Per quanto riguarda la conservazione e la manipolazione dei cibi, bisogna attenersi al rispetto di norme di tutela igienico-sanitaria degli alimenti (D.leg.155/97 sull’ HACCP).

4. formazione
in termini di addestramento iniziale e formazione continua: il gestore deve mantenere un livello di formazione adeguato sotto l’aspetto tecnico, organiz-zativo, ma anche comportamentale.

Quindi la prima parte della norma stabilisce delle caselle con i Requisiti del servi-zio che ne consentono una individuazione chiara e precisa. La seconda parte, invece, provvede al riempimento delle caselle con i Requisiti per l’impresa, corrispondente ad una linea guida per le ISO 9000, dato il legame stretto ed inscindibile esistente tra si-stema e prodotto/servizio nel caso della attività alberghiera.

La certificazione di sistema qualità (ISO 9000) e la certificazione di servizio svol-gono un ruolo diverso, ma complementare: il cliente e la sua soddisfazione rimangono l’obiettivo ultimo di entrambe, mentre è il modello di approcci che cambia.
Non si punta più su due elementi del sistema servizio, bensì su tutti e tre:

- organizzazione e cliente (ISO 9000)
- servizio (norma tecnica UNITER-UNI 10670 nel caso alberghi).
La certificazione di servizio seguirà un iter simile a quello per la certificazione di sistema qualità: approfittando dei punti di contatto tra certificazione di servizio e certifi-cazione di sistema qualità, l’ UNITER ha deciso di unire il loro iter procedurale, pur mantenendo le opportune differenziazioni nei punti che lo richiedono e lasciando libero l’albergo di adottare anche solo una delle certificazioni.

Lo schema seguente illustra l’iter di certificazione dell’UNITER:

4.4. Case history: Hotel Milano Training Center di Bratto (BG)

Tra gli alberghi che hanno raggiunto il traguardo della certificazione, c’è l’Hotel Milano Training Center, il primo albergo certificato ISO 9001 in Europa.
E’ un albergo indipendente, di categoria 4 stelle, di proprietà della famiglia Ian-notta, collocato in una valle della provincia di Bergamo, a 1000 mt. di altitudine.
Dispone di 63 camere, 8 sale congressuali (la più grande per 180 posti), un’area fitness di 160 mq., tre offerte di ristorazione con l’enoteca, il ristorante e la stube, due sale biliardo, la videoconferenza, un side esterno per la formazione all’aperto (si tratta di un bosco vero e proprio, attrezzato e messo a disposizione delle aziende che utiliz-zano metodiche di formazione sul campo), tiro con l’arco e un campo pratica golf di 9 buche.
Questo è l’hardware proposto dall’Hotel Milano Training Center di Bratto; il soft-ware, la qualità dei servizi e dell’ospitalità offerta, è testimoniato dalle 200 aziende che utilizzano abitualmente l’albergo come training center per i loro corsi e seminari di for-mazione oltre alla clientela individuale che riempie l’albergo durante la stagione estiva e nei week-end durante tutto l’anno.

Riportiamo di seguito un’intervista al proprietario Sig. Iannotta.

Perché una certificazione ISO 9001?
Perché riteniamo sia più importante certificare la qualità della progettazione del processo produttivo che porta ad offrire un prodotto, l’albergo, e un servizio, l’ospitalità, di elevata qualità che non solo il servizio, che oltretutto, per definizione, non è un pro-cesso ripetibile, all’opposto di quanto accade in un’azienda manifatturiera.
La scelta di certificarsi ISO 9001 discende da due considerazioni. La prima è stata la sfida di un’azienda familiare che ha voluto verificare se è possibile fare coesistere un sistema di tipo industriale e manageriale all’interno di una piccola struttura indipen-dente. La seconda considerazione riguarda il fatto che l’attività dell’Hotel Milano Trai-ning Center è rivolta in prevalenza al mercato delle aziende nel settore dei meeting e della formazione. I nostri clienti sono per la maggior parte delle multinazionali e anche le aziende medio-piccole che lavorano con noi operano a livello internazionale e di norma sono certificate ISO 9000. Per noi la certificazione ISO significa confermare un linguaggio e valori professionali comuni con quelle delle aziende nostre ospiti.
E’ molto importante, a nostro giudizio, essere stati i primi a certificarci ISO 9001 nel settore alberghiero.

Che cosa significa certificare la progettazione?
Le richieste specifiche che riceviamo nel settore dei meeting, ma anche in quello delle vacanze individuali, si indirizzano sempre più sul prodotto su misura. Ciò significa sia standardizzare il prodotto sia saperlo personalizzare concretamente. Diventa fon-damentale, in questa logica, dotarsi di strumenti certi di progettazione.
Infine, abbiamo voluto che la certificazione ISO riguardasse tutto il complesso dei prodotti e dei servizi che offriamo e non un solo ambito, per esempio la ristorazione o i meeting. Abbiamo puntato a una certificazione a 360 gradi: è questo il motivo principale per il quale abbiamo puntato all’ISO 9001.

La certificazione ISO 9001 è la conclusione di un processo o una tappa?
L’ISO 9001 è un punto di partenza non un punto di arrivo. Attraverso la certifica-zione il manager alberghiero fotografa obiettivamente lo stato della sua azienda, com-prese le aree critiche. Ciò consente di affrontare i punti deboli, attraverso un lavoro sui vari reparti. Da questo lavoro nascono perfino nuovi prodotti da offrire sul mercato dell’ ospitalità. L’ISO 9001 insegna, o verifica, un processo, e come tale crea una corretta mentalità dinamica.

Certificare l’albergo secondo i dettami della ISO 9000 induce ad assumere modelli di organizzazione e una personalità predefiniti?
No, assolutamente. Con l’ISO 9001 abbiamo voluto verificare i nostri sistemi e la nostra identità. Non abbiamo importato alcun modello esterno ma ci siamo confrontati con le norme internazionali valutando compatibilità e punti di crisi al fine di portare all’eccellenza ciò che comunque è e resta opera nostra: l’Hotel Milano Training Center, un albergo che è arrivato alla certificazione da una posizione di successo e di soddisfa-zione della clientela che ci frequenta.
Volevamo un confronto con un’impostazione internazionale di ciò che si consi-dera qualità in albergo. Inoltre, volevamo essere sicuri di essere arrivati a costruire un vero e proprio modello di successo che possiamo pensare di moltiplicare altrove.

Con l’ISO 9001 dimostrate di possedere un know how certificato, che potete ripro-porre in ogni situazione in quanto riguarda una capacità progettuale più che un prodotto predefinito.
Esatto. La certificazione ISO 9001 inoltre viene verificata ogni sei mesi e anche questo implica un continuo processo di implementazione e mantenimento della qualità complessiva della nostra azienda. Con il Gruppo Galgano, infatti, abbiamo pianificato un lavoro in comune con l’obiettivo, per l’appunto, di mantenere e implementare la no-stra qualità grazie a una metodologia da essi sviluppata per le piccole e medie imprese.

Identificare i processi senza essere sommersi dalla modulistica non deve essere stato facile.
E’ stata una delle sfide. L’obiettivo è quello di arrivare a una reale coerenza tra tutti i reparti affinché non ci siano punti di eccellenza e aree critiche che si intersechino negativamente.

Chi vi ha certificato?
La DNV, De Noske Veritas. E’ una fondazione no profit svedese che vanta il 60% del mercato italiano della certificazione ISO. Gli svedesi della DNV erano stati trai pochi a certificare delle aziende in Europa, a livello di ISO 9002. Con il loro direttore gene-rale, il dottor Trizio, abbiamo deciso di affrontare l’ISO 9001 anziché l’ISO 9002 in quanto è preferibile per le aziende di servizi inserire anche l’aspetto di progettazione come previsto nelle norme ISO 9001.

Quale è stato un momento critico in questo processo di certificazione?
Il trasferimento su carta della vita di un’azienda. Richiede una grande sensibilità di analisi.

Quali sono stati i tempi della certificazione?
Abbiamo iniziato a luglio e siamo stati certificati ufficialmente il 23 dicembre dello scorso anno, dopo sei mesi di lavoro.
Molto dipende anche da quanto tempo si riesce a dedicare a questo lavoro consi-derando che l’albergo funziona regolarmente e che gli impegni sono sempre tanti. Si tratta di dedicare intere giornate agli esperti che operano sul campo.

Prima fase.
Gli esperti del eseguono interviste a tutti i livelli e a cascata per disegnare i pro-cessi già in atto in azienda. Quindi intervengono area per area per verificare la coe-renza tra la struttura di management e l’operatività concreta di tutti coloro che operano in azienda. In altri termini, verificano se ci sono scollamenti tra l’idea di qualità proposta dal management e quella concepita e dimostrata dal personale. Di fatto, verificano già con il cliente interno, il dipendente, se c’è coerenza tra qualità concepita, da parte della dirigenza, e qualità percepita da parte dei collaboratori.
A questo punto si decide come deve essere articolato il processo di modulistica, che viene consegnata reparto per reparto. Nuova verifica, per esempio, se è necessario apportare nuove modifiche. In questo modo si conclude la fase che riguarda il progetto vero e proprio.
A questo punto incominciano le verifiche reparto per reparto per controllare se esiste simultaneità tra progetto ed esecuzione. L’ultima fase riguarda l’ispezione finale, che dura due giorni, e verifica il manuale della qualità, la modulistica diffusa, le matrici e le funzioni. Infine, reparto per reparto, gli esperti della DNV verificano la conformità tra ciò che è stato rilevato e ciò che è stato progettato.
Ottenuta la certificazione, ogni sei mesi la DNV torna, con un proprio ispettore per controllare la conformità tra la certificazione attribuita e la realtà del processo aziendale in corso. Se rilevano delle non conformità, viene emesso un rapporto e successiva-mente il responsabile della Qualità con il comitato di direzione interverranno con nuove azioni correttive.

Come è avvenuto il coinvolgimento dei vostri collaboratori?
E’ avvenuto inizialmente per reparti specifici, poi abbiamo costituito gruppi misti per reparti di contatto: sala e cucina, ricevimento, sala e cucina, personale ai piani, personale di ricevimento insieme ad altri settori. Ciò è servito anche per sensibilizzare ciascun dipendente sui problemi dei colleghi che operano in altri reparti. E’ un modo per fare comprendere a tutti la complessità di ciascun lavoro.
Uno dei vantaggi del certificare l’azienda, inoltre, è quello di dovere razionalizzare tute le mansioni e i compiti: ciò faciliterà, per esempio, l’inserimento di nuovi collabora-tori che troveranno procedure razionali e coerenti con i valori dell’azienda.

A differenza di quando si entra in un’azienda di tipo più tradizionale e ci si scontra, semmai, con procedure stratificate nel tempo, molte volte diventate del tutto irrazionali ..
Esiste anche una ricaduta non secondaria sul marketing dell’albergo. Nel mercato aziendale la certificazione ISO 9001 ha sicuramente un impatto molto positivo, idem se si opera con tour operators internazionali a loro volta certificati. L’ISO 9001 è uno stru-mento che deve spronare a ottenere elevate performances nel tempo senza mai ada-giarsi sugli allori.

Non è, insomma, una benemerenza da appendere alla parete, salvo dimenticar-sela successivamente.
No. L’ISO 9001 va inteso come un vero e proprio processo mentale da acquisire collettivamente in azienda, per esempio per intervenire anche laddove è più difficile certificare qualità: il servizio. Qui, con la mentalità ISO 9001, si arriva ad ottimizzare le procedure per affrontare gli eventuali disservizi creati, attraverso una razionale ed intel-ligente gestione dei reclami, per esempio. Grazie alle procedure create, anche chi è stato vittima di un disservizio finisce con il percepire in senso gradevole le modalità attuate per venire incontro al suo reclamo e gli resta il ricordo positivo della soluzione dei pro-blemi.

Quanto è costato certificarvi?
L’investimento effettivo è stato di 60 milioni di lire, una trentina per la certifica-zione vera e propria e li resto per i corsi di Marketing e Customer Satisfaction che a ri-gore non vengono richiesti per la certificazione ISO.
Grazie a due leggi esistenti nella Regione Lombardia, la Legge 236/93 sulle azioni formative aziendali e la Legge 41 che interviene nel momento in cui l’azienda ha otte-nuto la certificazione, siamo riusciti ad ottenere alcuni contributi: uno per la certifica-zione ISO, pari al 12% delle spese effettivamente sostenute (Legge 41). L’altro contri-buto ha riguardato la formazione del personale mirata ad acquisire l’ISO 9001 ed è un finanziamento fino ad massimo di 50 milioni di lire a fronte di un investimento superiore del 17% (Legge 236/93).

5.

Certificazione di qualità e Risorse Umane

Elemento chiave per sviluppare la qualità nei servizi è rappresentato dalle Risorse Umane in quanto il comportamento e le prestazioni dei singoli individui influiscono no-tevolmente e in modo diretto sulla qualità del servizio erogato dall’impresa. Senza sot-tovalutare gli aspetti tangibili (tra cui un’immagine decorosa della struttura, l’importanza del rinnovamento periodico dei fattori strutturali, dell’adeguamento alle tecnologie in continua evoluzione), sono i fattori intangibili legati alle capacità umane quali affidabi-lità, gentilezza, cordialità del personale, empatia ad essere i fattori trainanti, in termini di qualità, dell’intera organizzazione alberghiera.
Da qui la necessità, per le aziende che vogliono percorrere la strada della qualità, di porre maggiore attenzione ai propri collaboratori.

5.1. La gestione del personale nelle ISO 9000

Anche le ISO 9000, in particolare la norma ISO 9004-2, Guida per i servizi, danno risalto al ruolo fondamentale del personale nell’attuazione di un sistema qualità all’interno di un’impresa di servizi. Tale sistema deve prendere in considerazione gli aspetti umani implicati nella realizzazione del servizio attraverso:
- l’attenzione alle iterazioni umane come aspetti determinanti per la qualità del servizio
- lo sviluppo delle abilità e delle capacità del personale
- la motivazione del personale a migliorare la qualità ed a soddisfare le aspetta-tive del cliente.

Al punto 5.3.2. la norma ISO 9004-2 tratta specificamente del personale, indivi-duando tre elementi chiave:

1) motivazione
2) addestramento e sviluppo
3) comunicazione
Motivazione
Un’impresa alberghiera moderna ed efficiente non si preoccupa solo di soddisfare le attese del cliente esterno, ma guarda anche alle esigenze di quello interno, ossia il personale alle sue dipendenze.
E’ fondamentale riuscire a soddisfare pienamente i propri dipendenti, trasformarli da semplici esecutori a protagonisti del servizio rendendoli orgogliosi della loro attività.
Del resto solo dipendenti soddisfatti saranno motivati a soddisfare i clienti.
Come per il mercato esterno le imprese si sono dotate di abilità, conoscenze e strumenti operativi per capire, conoscere, conquistare e fidelizzare il cliente, così per il mercato interno sono necessarie nuove sensibilità e supporti.
L’approccio è chiamato “marketing interno” ed è finalizzato alla continua ricerca della people satisfaction, ossia la rilevazione dei livelli di soddisfazione/insoddisfazione dei dipendenti. Esso considera le linee del marketing e le integra con i principi di svi-luppo delle risorse umane.
Un primo riferimento è costituito dalla “segmentazione” dei clienti interni che con-sente di individuare le differenti attese ed esigenze e di classificarle per caratteristiche omogenee. E’ impensabile, in effetti, pensare alle persone che operano all’interno dell’impresa come ad un soggetto unico, indistinto, standardizzato.
Il secondo riferimento è dato dalla rilevazione dei bisogni, delle attese e dei desi-deri del personale e dal monitoraggio continuo del livello di soddisfazione espresso nel rapporto in corso con l’azienda.
Il terzo riferimento, infine, è dato dall’intervento operativo diretto a rispondere ai bisogni e alle attese espresse dal personale.

Considerata l’importanza fondamentale di tutto il personale nell’erogazione di un servizio di qualità, le imprese alberghiere non possono più permettersi di assumere persone qualunque, neanche per le mansioni meno qualificate.
Se infatti, qualsiasi posizione nell’azienda è in grado di dare vantaggio strategico, è necessario che sia ricoperta da persone adatte e motivate. Per questa ragione oc-corre che vengano svolti accurati percorsi selettivi per ogni posizione all’interno dell’organizzazione. Ciò significa spendere di più, ma contribuisce in modo altamente efficace a migliorare la qualità del servizio ed a ridurre il turnover dal momento che du-rante la selezione vengono accuratamente vagliate le motivazioni che spingono il can-didato a proporsi per un determinato ruolo all’interno dell’azienda.

Per fare in modo che un dipendente possa essere altamente motivato ad inter-agire con il cliente, così da creare una sensazione positiva, occorre che all’interno della impresa si respiri un clima positivo e che il vertice aziendale si impegni a fondo nella costruzione di una cultura che sia compresa e condivisa da parte di tutti i livelli dell’organizzazione.
L’applicazione costante della filosofia per cui tutto il personale alberghiero è nello stesso tempo fornitore e cliente di servizi, significa permeare l’albergo di una cultura volta al miglioramento continuo. Ognuno, nell’azienda, deve vedere il collega vicino come il suo cliente più prossimo, un cliente a cui dare valore: se ad ogni passaggio della catena per l’erogazione del servizio, ogni anello aggiunge valore alla propria ope-razione, il prodotto finale sarà molto più ricco di valore.
Questo circolo virtuoso crea alto valore aggiunto al lavoro di ciascun dipendente sotto il profilo dell’efficienza dei servizi erogati, della fidelizzazione, del miglioramento dei profitti ed anche, non ultima della gratificazione ricevuta dal proprio ambiente di la-voro.

Addestramento e sviluppo
La formazione al di là del semplice insegnamento delle pratiche operative, deve avere come obiettivo principale quello di sviluppare il desiderio e la volontà di miglio-rare se stessi, diffondere fiducia nelle persone, nelle loro capacità e creare un clima fa-vorevole al dibattito.
I dipendenti devono sentirsi fiduciosi e competenti nel proprio lavoro. Le aziende possono infondere fiducia nei dipendenti addestrandoli ai compiti necessari a soddi-sfare i clienti. Una corretta formazione non solo è determinante per il personale di back-of-fice, ma lo è in modo particolare per il personale di contatto con il cliente, di front-of-fice. Proprio per quanto riguarda il personale di contatto, all’esigenza di insegnare le neces-sarie competenze tecniche si affianca con peso rilevante l’esigenza di migliorare le ca-pacità di relazione interpersonale.
L’addestramento delle capacità comunicative (formazione delle capacità compor-tamentali), finalizzata soprattutto ad ascoltare i clienti e a capire le loro aspettative, dà ai dipendenti la sensazione di potere controllare i problemi che inevitabilmente sorgono nelle situazioni di servizio.
La formazione relativa ai servizi specifici offerti dall’impresa, la cosiddetta forma-zione tecnica, aiuta il personale di contatto a essere e sentirsi all’altezza della situa-zione. Ha lo scopo di mettere i dipendenti in grado di svolgere le proprie mansioni. Spesso le capacità tecniche sono requisiti per l’assunzione, ma l’azienda deve adde-strare il personale ad utilizzare queste capacità in sintonia con la propria strategia di servizio.
I dipendenti che si trovano in prima linea, inoltre, devono potere conoscere tutto l’intero procedimento di erogazione del servizio così da essere in grado di trovare va-lide soluzioni ai problemi che si presentano loro nel giro di pochi istanti.

Un’attività di formazione così concepita deve essere adeguatamente supportata e svolta in modo sistematico.

Comunicazione
Il processo ideale di comunicazione interna è a due vie: una per la comunicazione diretta al dipendente e l’altra, di ritorno, per valutarne le reazioni.
Anzitutto i dipendenti necessitano di informazioni precise sul proprio ruolo nell’ambito dell’organizzazione e di comunicazioni frequenti dai dirigenti su ciò che ci si aspetta da loro; inoltre devono conoscere le finalità, le strategie, gli obiettivi e la filoso-fia dell’azienda e del proprio reparto, hanno bisogno di informazioni aggiornate e com-plete sui servizi offerti e di conoscere i clienti, sapere chi sono, cosa si aspettano e che tipo di problemi incontrano nell’uso del servizio.
Determinare in modo preciso e scritto le specifiche del servizio, i compiti e le pro-cedure dei vari reparti presenti nell’albergo, rende palese a tutto il personale ed in par-ticolare a quello di contatto, quello che l’azienda e il cliente si aspettano da loro.
I dipendenti, poi, devono sapere come svolgono il lavoro rispetto agli standard e alle aspettative stabilite dall’organizzazione. Il feedback è incoraggiante quando il per-sonale fornisce buone prestazioni e offre la possibilità di intraprendere azioni correttive quando le prestazioni non raggiungono i livelli stabiliti. Non sempre è necessario che le informazioni arrivino direttamente dai dirigenti: le capacità di confrontare da soli le pre-stazioni con gli standard essenziali, come ad esempio la percentuale dei reclami dei clienti risolta nei tempi previsti, può fornire al personale il feedback necessario a valu-tare chiaramente le proprie prestazioni e i propri ruoli.
Instaurando un processo di comunicazione a due vie si abbandona la logica in cui il processo di comunicazione è incentrato su ordini con un feedback di tipo unicamente operativo, per passare ad una logica di cessione beni-servizi (retribuzione, crescita professionale, incentivi, etc.) in cambio di servizi.

Accanto a questa comunicazione di tipo verticale deve esistere una adeguata co-municazione orizzontale (flusso di comunicazione che si verifica sia all’interno dei di-versi reparti di una azienda che tra essi), così da sviluppare in tutto il personale la ca-pacità di percepire e comprendere i problemi dell’albergo al di là del proprio settore operativo.

Uno strumento operativo che consente di introdurre concretamente la collabora-zione tra tutti i dipendenti dell’impresa, indipendentemente dai livelli gerarchici occu-pati, affinché tutte le persone interagiscano e non si comportino come parti indipendenti coordinate solo funzionalmente, sono i gruppi di lavoro.
E’ possibile individuare due tipologie di gruppi di lavoro:

1. Gruppi di lavoro temporaneo (task force)
la task force è composta da rappresentanti di ciascuna delle funzioni interessate al problema ed esiste fintanto che sussiste il problema stesso. Una volta trovata la soluzione, ciascun membro del gruppo torna a svolgere le sue normali funzioni

2. Team
possono essere diversamente composti e perseguire obiettivi diversi. Possono es-sere:
- Comitati di qualità
gruppi di progetto costituiti da un numero ristretto di persone (da 5 a 10) che occupano posizioni di responsabilità, scelte dal vertice aziendale, appartenenti a funzioni diverse ognuna delle quali è portatrice di esperienze e competenze correlate all’obiettivo di miglioramento assegnato dall’organizzazione

- Circoli di qualità
si tratta di un gruppo di persone (4-12) provenienti dalla stessa area produttiva che svolgono lavori simili, le quali si riuniscono volontariamente per identificare, investigare, analizzare e risolvere i problemi relativi ai propri lavori. Questa è la forma più diffusa di gruppi di lavoro.
I gruppi di miglioramento, espressione usata nel settore dei servizi per identifi-care i circoli di qualità tipici dell’industria, costituiscono un mezzo utile per ap-plicare correttamente una gestione partecipativa delle risorse umane.

Attraverso i gruppi di miglioramento si ottiene un miglioramento delle:

- comunicazioni interne
- professionalità
- motivazione.

5.2. I frutti della qualità

Da quanto detto nel paragrafo precedente emerge che nell’impresa alberghiera valorizzare il prodotto, significa valorizzare il servizio e di conseguenza, il lavoro.
I processi finalizzati ad incrementare la qualità incidono positivamente sulle condi-zioni di lavoro del singolo e dell’insieme dei lavoratori.
In primo luogo una migliore qualità del lavoro porta ad una migliore qualità di rap-porti tra le persone, migliori relazioni, comunicazioni, maggiore motivazione nel proprio lavoro e scoperta delle proprie potenzialità. Tutto questo porta ad un lavoro più sereno in un clima di collaborazione da parte dei colleghi e dei superiori, non può fare che fare meglio il proprio lavoro, sapendo anche che c’è correlazione tra i propri valori e quelli dell’azienda.
Anche la responsabilizzazione delle persone è uno dei significativi risultati dell’introduzione della qualità nelle organizzazioni: l’essere motivati e convergenti sugli obiettivi aziendali porta le persone a responsabilizzarsi di più verso il proprio lavoro.
La responsabilizzazione ha un significato ancora più completo se si tiene conto che, con alcune modalità di attuazione della qualità in azienda, quali i team di lavoro o i gruppi di miglioramento, le persone hanno la reale possibilità di determinare l’organizzazione del proprio lavoro.

In secondo luogo, percorrere la strada della qualità, significa investire tempo e denaro sulla formazione dei propri dipendenti. In tal modo ciò che rappresenta una ri-vendicazione sindacale contenuta nei contratti di lavoro, coincide con le esigenze dell’azienda e diventa obiettivo comune.
Le capacità professionali del dipendente che vengono valorizzate e sviluppate all’interno dell’organizzazione, costituiscono un patrimonio comune dell’azienda e del lavoratore stesso tanto che entrambi i soggetti sono interessati ad un rapporto di lavoro continuativo.
Questo porterebbe ad un minore avvicendamento del personale e nell’ambito del lavoro stagionale, tipico di gran parte del settore alberghiero, almeno ad una continuità occupazionale di stagione in stagione.
Gli Enti Bilaterali del Turismo, nati nel 1991, e costituiti da rappresentanti delle or-ganizzazioni sindacali, dei datori di lavoro e dei lavoratori, possono dare un contributo positivo in questo senso. Tra gli scopi principali di tali organismi, infatti, vi è la promo-zione e la programmazione di corsi di formazione professionale con l’obiettivo di atti-vare una rete di sostegno all’incontro tra domanda e offerta di lavoro.

6.

Evoluzione verso l’integrazione dei sistemi di gestione nelle aziende alber-ghiere

Come per qualsiasi altro tipo di impresa, anche per le aziende alberghiere si parla di un ulteriore sviluppo gestionale, già in atto presso alcune imprese industriali, ovvero l’integrazione interna dei sistemi di gestione.
I clienti, i dipendenti e la collettività, sono attualmente al centro dell’attenzione delle imprese per i nuovi riferimenti legislativi e normativi che li riguardano:
§ soddisfazione del cliente
con le norme di riferimento sulla qualità, le ISO 9000
§ tutela della salute del cliente
in materia di igiene dei prodotti alimentari, con il D.leg.155/97 attuativo della Diret-tiva 43/93/CEE (HACCP)
§ tutela della salute e della sicurezza dei lavoratori
con il D.leg.626/94
§ tutela dell’ambiente
con ISO 14000 ed il Regolamento 1836/93/CEE (EMAS)

Tale struttura è il punto di partenza per impostare un Sistema di Gestione Inte-grato che abbia come obiettivo il miglioramento continuo. Il vantaggio della gestione integrata è l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse: solo un “organizzazione basata sull’integrazione, con procedure chiare e definite, che riesca a considerare unitaria-mente le variabili strategiche della qualità, sicurezza e salute, ambiente, sarà in grado di risparmiare le risorse e di aumentare l’efficacia operativa interna.
L’armonia interna si traduce inevitabilmente in un vantaggio competitivo ed in un miglioramento dell’immagine aziendale.

Di seguito vengono analizzate in modo schematico le caratteristiche dei provve-dimenti legislativi sopra citati.

6.1. Hazard Analysis Control Critical Points ( HACCP)

L’HACCP, ovvero Analisi del rischio e del controllo dei punti critici è un sistema che permette il controllo della qualità e della sicurezza del prodotto alimentare, riguarda cioè la totale igiene del prodotto (per igiene dei prodotti alimentari si intendono tutte le misure che sono necessarie per garantire la sicurezza e la salubrità dei prodotti ali-mentari).
Tale analisi costituisce un approccio documentato e verificabile per l’ identificazione dei rischi, per le misure preventive, per i punti critici di controllo e per l’elaborazione di un sistema di monitoraggio.
I principi dell’ HACCP possono essere applicati a tutti i settori di produzione di alimenti e bevande, distribuzione, vendite al dettaglio e ristorazione collettiva e quindi anche agli alberghi che tra i loro servizi offrono la ristorazione.
Da giugno 1998 diventerà obbligatorio applicare il sistema HACCP. Tale obbligo deriva dall’entrata in vigore nel maggio del 1997 del decreto legislativo n. 155 in rece-pimento della Direttiva CEE 43/93.
Tale decreto prevede l’obbligo dell’autocontrollo aziendale:
- stabilisce che il responsabile dell’industria deve garantire che tutte le fasi, dalla preparazione alla somministrazione dei prodotti alimentari, siano ef-fettuate in modo igienico;
- obbliga le imprese ad individuare per ogni fase dell’attività i punti critici per la sicurezza degli alimenti ed a garantire che siano individuate , appli-cate, mantenute ed aggiornate le adeguate procedure di sicurezza igie-nico sanitaria in accordo con i principi del sistema HACCP.
Il sistema consiste nei seguenti sette principi base:
1. analizzare i rischi
2. individuare i punti di controllo
3. stabilire le soglie critiche per ciascun punto di controllo
4. stabilire le procedure di sorveglianza dei punti di controllo
5. stabilire le azioni correttive quando la sorveglianza rileva lo scostamento da una soglia critica
6. stabilire le procedure per verificare il buon funzionamento del sistema
7. organizzare procedure di registrazione per documentare la corretta ado-zione del sistema.
La regione Emilia Romagna, ha emanato una legge, la 33/97 che riguarda l’adozione nel settore agroalimentare dei principi dell’HACCP prevedendo incentivi fi-nanziari per le aziende. Tale norma prefigura come opportuna l’integrazione del me-todo HACCP con la certificazione di qualità.

6.2. Decreto legislativo 626/94 sulla salute e sicurezza dei lavoratori

Per quanto riguarda gli adempimenti normativi relativi al settore alberghiero, c’è il D.M. 9/4/94 con il quale l’Italia si è allineata agli standard di sicurezza europei sul fronte della prevenzione degli incendi negli alberghi, contenuti nella Raccomandazione comunitaria del 1986. Si tratta di una normativa che entrerà a pieno regime nel 2002 secondo un criterio di gradualità prestabilita.
Inoltre, c’è il D.leg.624/94 in materia di sicurezza sul lavoro, di recepimento delle direttive europee.
Gli interventi richiesti sono di tipo diverso: strutturale, impiantistico e comporta-mentale. Ed è proprio quest’ultimo a costituire la novità più rilevante perché l’organizzazione e la gestione della sicurezza viene affidata alla responsabilità diretta del titolare dell’attività di impresa, nel caso specifico l’albergatore, in una sorta di auto-certificazione.
Il datore deve provvedere affinché ciascun lavoratore riceva un’adeguata informa-zione sui rischi per la sicurezza e la salute connessi all’attività di impresa in generale, le misure e le attività di protezione e prevenzione adottate ed i rischi specifici cui è po-sto in relazione all’attività svolta.
Inoltre ciascun lavoratore ha diritto a ricevere una formazione sufficiente ed ade-guata con particolare riferimento al proprio posto di lavoro ed alle proprie mansioni.

6.3. Il regolamento EMAS per la tutela dell’ambiente e le ISO 14000

L’attenzione per l’impatto ambientale del processo produttivo, a prescindere dalla legislazione vigente nei diversi stati nazionali, è un requisito richiesto sia dalla clientela che dall’opinione pubblica e oramai recepito ad ogni livello dell’industria; sono sempre di più le imprese che si dotano di un’area organizzativa interna per la gestione am-bientale (emissioni, utilizzo delle risorse ambientali, produzione, recupero, riciclo di ri-fiuti).
L’attenzione per la tutela dell’ambiente si sta affermando anche nel settore turi-stico, in particolare nelle strutture turistico ricettive.
Negli ultimi cinque anni si sono diffusi due strumenti volontari per la certificazione della validità dei sistemi di gestione ambientale delle imprese: uno di emanazione co-munitaria (EMAS) , l’altro ideato dall’Internatiional Standard Organization sulla scia delle ISO 9000 (ISO 14000).

6.3.1. Il Regolamento CEE 1836/93 (EMAS)

L’Unione Europea, nel quadro degli strumenti di attuazione del 5° Programma d’Azione per l’ambiente, ha emanato nel 1993 un regolamento, da rivedere dopo 5 anni, per la promozione dell’efficienza ambientale delle imprese. Tale regolamento è noto anche come Eco Management and Audit Scheme, EMAS.
L’EMAS, l’adesione al quale è volontaria, si ripropone il miglioramento continuo delle prestazioni ambientali delle imprese secondo tempi e criteri adeguati e commisu-rati alle loro esigenze e disponibilità.
Le azioni da intraprendere riguardano la definizione di politiche e programmi per la gestione ambientale, la loro verifica sistematica e la informazione al pubblico del grado di efficienza raggiunto in relazione agli obiettivi prefissati. Per ottenere la regi-strazione EMAS, l’impresa deve dimostrare non il raggiungimento di standard qualitativi assoluti, bensì il perseguimento di un percorso di graduale miglioramento basato su obiettivi flessibili e correlati alle proprie capacità.
I benefici dell’adozione del regolamento riguardano da un lato l’accrescimento dell’efficienza del sistema ambientale, dall’altro il miglioramento dell’immagine azien-dale.
L’EMAS è stato pensato come strumento specifico di promozione dell’efficienza ambientale per il settore industriale, tuttavia è lasciata libertà agli Stati membri di dif-fonderlo in via sperimentale a settori diversi: in Grecia c’è un progetto pilota per la ado-zione del regolamento nel settore alberghiero, in Italia l’EMAS funge da modello ispira-tore per la realizzazione di un regolamento inerente la creazione di un marchio ecolo-gico per gli alberghi della Provincia di Modena.
L’applicazione dell’EMAS ha conosciuto a tutt’oggi una diffusione lenta e faticosa: le cause di questa relativa difficoltà di penetrazione sono da ricercarsi soprattutto nella complessità del dettato normativo, nella laboriosità dell’iter di convalida, nella scarsa visibilità commerciale. A questa serie di difficoltà oggettive, per quanto riguarda il no-stro Paese, si è aggiunto un ulteriore problema: il ritardo nella nomina dell’organismo nazionale competente per la registrazione dei siti, insediatosi solo nel 1997. Tale anno, in Italia, è da considerarsi per l’EMAS l’anno zero.
Il 3 luglio 1998 scadrà il periodo di vigenza del regolamento CEE 1836/93. E’ pre-vista una sua revisione oltre che per le difficoltà oggettive di adozione, anche per com-petere in qualche modo con la normativa ISO 14000, meno stringente e proprio per questo più diffusa.

6.3.2. La normativa ISO 14000

Le norme ISO 14000, emanate nel settembre 1996, sono le ultime nate della fami-glia dei regolamenti ISO.
Esse definiscono una serie di azioni a cui l’impresa deve attenersi per l’adozione di un sistema di gestione ambientale efficiente e capace di migliorare con continuità le proprie prestazioni.
La serie ISO 14000 è nata anche con l’intento di offrire qualcosa in più alle im-prese che, volendosi dotare di uno strumento volontario di controllo dei propri impatti ambientali, si sono trovate a mal partito con le oggettive farraginosità dell’EMAS.
Le norme della serie ISO 14000 sono sei: le prime tre riguardano le linee guida per l’adozione (ISO 14000), li funzionamento (ISO 14001) ed il miglioramento delle pre-stazioni (ISO 14004) di un sistema di gestione ambientale; le altre attengono alla cor-retta redazione dell’audit ambientale.
Il documento di riferimento per l’impresa che vuole introdurre il sistema di gestione ambientale e certificarne la validità è il modello ISO 14001.
Tale modello definisce le prescrizioni per un corretto sistema di gestione am-bientale, ma non richiede il rispetto di criteri specifici di comportamento in campo am-bientale. Questa flessibilità fa sì che, proprio come avviene per EMAS e nel campo delle certificazioni con ISO 9000, pos-sano ottenere il riconoscimento anche aziende con prestazioni ed obiettivi molto di-versi. Il “riconoscimento” consiste nel rilascio, da parte di un ente verificatore accredi-tato, di un attestato: questo testimonia la efficacia del sistema di gestione ambientale dell’impresa per raggiungere gli obiettivi descritti nella fase di pianificazione.
L’aspetto più importante della certificazione ISO 14000 è che essa, contraria-mente ad EMAS, non riguarda necessariamente il sito produttivo, ma a discrezione dell’impresa che la richiede può riferirsi anche all’intera organizzazione aziendale.

6.3.3. La qualità dell’ambiente urbano per la qualità dell’offerta turistica: la costa roma-gnola

La qualità ambientale rappresenta un plus competitivo di cui cominciano a ren-dersi conto sia gli amministratori pubblici che gli operatori privati.
L’importanza che viene attribuita dai vari attori in gioco (amministrazioni pubbliche, operatori, turisti) alla graduatoria europea sulla qualità delle acque di balneazione (le bandiere blu), l’attenzione con cui ogni anno viene seguita la classifica sulla balneabi-lità delle acque stilata da Legambiente attraverso l’attività di monitoraggio della Goletta Verde, il fatto che importanti tour operators internazionali (la TUI per il mercato tede-sco) presentino nei propri cataloghi promozionali dettagliate informazioni ambientali sulle destinazioni turistiche proposte, sono emblematici di quanto sia crescente, nella percezione del pubblico, l’importanza della qualità ambientale e urbana di una località.
Elevare la sostenibilità di una località, tuttavia, rappresenta non solo un valore commerciale da spendere sul mercato, ma un bene in sé di cui godranno in primo luogo i cittadini che risiedono in modo permanente nella città stessa.

Per fare fronte a questo tema emergente alcuni Comuni dell’area riminese (pro-vincia di Rimini) hanno avviato interessanti esperienze: iniziative per la creazione di marchi ecologici ad adesione volontaria per alberghi e ristoranti sono state attuate con la partecipazione di associazioni ed amministrazioni pubbliche a Bellaria, Rimini, Cese-natico dando luogo rispettivamente ai marchi Cavallucci Marini, Valigia Blu e Green Key Hotels; altre iniziative sono in corso a Riccione in collaborazione con Legambiente.

v Cavallucci Marini
È un marchio creato nel 1996 dal Comune di Bellaria-Igea Marina e dall’ADOC Emilia Romagna (Associazione per la difesa dei consumatori) ed è rivolto ad alber-ghi e campeggi che operano nel territorio comunale. Prevede standars diversi a se-conda del tipo di esercizio.
Attualmente vi aderiscono 17 esercizi e per il futuro è prevista l’estensione del mar-chio a ristoranti, stabilimenti balneari, esercizi commerciali e locali di intratteni-mento. L’emblema è il cavalluccio marino.
La struttura organizzativa è composta dal comune di Bellaria-Igea Marina e dall’ADOC che rivestono il ruolo di Authority per l’attribuzione dei cavallucci marini e di “ente certificatore”.
Il marchio prevede l’attribuzione progressiva da 1 a 5 cavallucci a seconda del grado di rispondenza alle regole. I requisiti che fanno da soglia per l’attribuzione di almeno un cavalluccio sono uno relativo alla raccolta differenziata dei rifiuti, uno relativo all’uso di carta riciclata o ecologica nelle toilettes, uno relativo al’uso di deter-sivi biodegradabili, uno relativo all’alimentazione, uno relativo al risparmio energe-tico, uno relativo all’uso di bottiglie di vetro durante i pasti. L’incremento del numero dei cavallucci riguarda, oltre all’uniformazione ai precedenti, il rispetto di ulteriori requisiti relativi alla gestione e alla struttura dell’esercizio.
Il marchio ha durata un anno.

v Valigia Blu
È un marchio di qualità ecologica delle strutture ricettive istituito nell’estate 1996 per iniziativa della Promozione Alberghiera, cooperativa che conta 212 strutture al-berghiere associate in tutta Italia, con una maggiore componente nel riminese, e dall’ADOC Emilia Romagna.
Il marchio è rivolto in prospettiva alle strutture ricettive (alberghi, ristoranti, stabili-menti balneari, campeggi, appartamenti), attualmente vi aderiscono solo alberghi. Il logo del marchio è rappresentato da una valigia blu con all’interno una margherita a tre linee colorate.
Per l’assegnazione del marchio è stato predisposto un disciplinare composto da un questionario che prevede 43 quesiti, non divisi tra obbligatori e facoltativi. Tali que-siti vertono essenzialmente sulla gestione dell’esercizio e sono così suddivisi: sei relativi all’inquinamento acustico, tre all’arredamento e biancheria, otto relativi al ri-sparmio energetico, due ai prodotti di pulizia (biodegradabilità), due relativi al con-sumo e depurazione dell’acqua, sette relativi agli alimenti e alla raccolta differen-ziata dei rifiuti. I requisiti rimanenti vertono su indicazioni del cliente per il ricambio biancheria, la presenza di sale per non fumatori, la presenza di un’area verde per i clienti, l’abbattimento delle barriere architettoniche, l’uso gratuito delle biciclette.
La richiesta di assegnazione del marchio avviene su compilazione del questionario, quindi su autocertificazione.

v Green Key Hotels
È un marchio promosso dalla Confesercenti di Cesenatico e da Innova Hotel (orga-nizzazione collegata a Confesercenti ) che appare ricalcare nel nome e nel discipli-nare l’iniziativa danese The Green Key.
Il progetto ha preso avvio nel 1997 e si può considerare ancora in fase sperimen-tale. Gli alberghi che fino ad ora hanno aderito sono dodici.
Il disciplinare prevede la soddisfazione di requisiti obbligatori e facoltativi relativi all’arredamento, l’alimentazione, lo smaltimento e riciclaggio dei rifiuti, al risparmio energetico, consumo e depurazione dell’acqua, inquinamento acustico, contributo alla riduzione del traffico (noleggio bici, promozione di trasporti pubblici o comuni), informazione e sensibilizzazione dei clienti.
L’impostazione generale del progetto è quella di privilegiare inizialmente gli aspetti legati alla gestione dell’attività, in funzione di una trasformazione morbida con l’obiettivo di migliorare il livello anno dopo anno.

v Marchio di qualità promosso dall’Associazione albergatori di Riccione, Comune di Riccione, Legambiente Emilia Romagna.
Si diversifica dai marchi precedenti in quanto non verifica il rispetto di una serie di requisiti predefiniti, ma il rispetto di un percorso di miglioramento degli standards di qualità.
Si tratta di un progetto pilota ancora in fase sperimentale che al momento coinvolge trenta alberghi: gli aderenti si impegnano a realizzare una serie di azioni e com-portamenti secondo un programma di adeguamenti progressivi. L’obiettivo è ren-dere la gestione eco-efficiente e migliorare la qualità del soggiorno in albergo.
Il programma di riferimento individua dieci punti: impegno alla diminuzione dei ri-fiuti, alla riduzione dei consumi idrici, al risparmio energetico, alla promozione di un’alimentazione più sana (ad esempio utilizzando alimenti non trattati chimica-mente), valorizzazione della tradizione gastronomica locale, incentivazione al tra-sporto collettivo, impegno alla diffusione di mezzi di trasporto a basso impatto am-bientale, impegno contro l’inquinamento acustico, promozione valorizzazione dei beni culturali ed ambientali dell’area, coinvolgimento dei turisti per la gestione am-bientale.
Gli albergatori impegnati nel progetto appaiono interessati non solo a migliorare la loro gestione, ma anche ad ottenere miglioramenti nella gestione dell’ambiente e dei servizi da parte dell’amministrazione locale.

Le esperienze citate, relative alla creazione di marchi ecologici nelle strutture turi-stico-ricettive, sono importanti in quanto hanno contribuito a creare consapevolezza sul fatto che la qualità ambientale può rappresentare un fattore competitivo che contraddi-stingue sul mercato. Il limite, tuttavia, di iniziative come queste è che sono autoreferen-ziate, cioè non riconducibili a sistemi di gestione riconosciuti ed accreditati in Europa (EMAS) e nel mondo (ISO 14000) e quindi certificabili da enti certificatori terzi in fun-zione di garanti.

Il Regolamento CEE 1836/93, istitutivo dell’EMAS, rappresenta la traduzione con-creta degli obiettivi principali del “Programma politico e d’azione della Comunità Eco-nomica Europea a favore dell’ambiente e di uno sviluppo sostenibile”: raggiungere la sostenibilità ambientale non solo attraverso il comando e controllo (il sistema coercitivo delle norme, dei controlli, delle autorizzazioni), ma attraverso lo stimolo all’assunzione di responsabilità da parte dei cittadini, associazioni, imprese per aumentare il livello di corresponsabilità nel perseguire obiettivi e strategie tese ad elevare la qualità ambien-tale.
Le norme ISO 14000, a loro volta, sono il risultato di un ampio lavoro tecnico ini-ziato nel 1992 dopo il Summit mondiale di Rio de Janeiro nell’ambito del quale è stato definito il Piano d’azione sull’ambiente e lo sviluppo per il ventunesimo secolo (la co-siddetta Agenda 21). Esse introducono una serie di principi, criteri e requisiti per l’adozione di un sistema, formalizzato in specifiche procedure, di gestione ambientale nelle imprese e organizzazioni. L’osservanza di tali norme rende possibile la certifica-zione di qualità del sistema di gestione ambientale da parte di un organismo esterno ed indipendente accreditato.
Un sistema volontario (entrambi i sistemi EMAS e ISO 14000 sono volontari) così concepito si basa essenzialmente sulla massima distribuzione verso il basso della re-sponsabilità ambientale e chiama in causa l’Ente pubblico, il Comune in primo luogo, non solo come soggetto deputato a promuovere l’educazione ambientale dei propri cit-tadini , ma a sottoporsi esso stesso all’audit ambientale in base alle regole e alle pro-cedure previste dall’EMAS e/o dalle ISO 14000.
L’eco-audit può riguardare il Comune come impresa organizzata di tipo sociale e no-profit: in questo caso si interviene sulle politiche ambientali “interne” (obiettivi, pro-cedure, strumenti, uso delle risorse e dei materiali), oppure può riguardare contestual-mente il Comune nel senso suddetto e il territorio da esso amministrato (audit interno ed esterno). E’ da preferire quest’ultimo approccio in quanto consente un intervento globale in un ambito, quale quello della gestione ambientale, che fornisce i migliori ri-sultati proprio se affrontato globalmente.
Quindi un intervento che vada nel senso della qualificazione ambientale deve co-invol-gere contemporaneamente il Comune, il territorio, gli operatori turistici e tutti i ser-vizi di contesto.

Il Progetto pilota del Centro Studi Europa Inform di Rimini inerente la certificazione della qualità ambientale del Comune di Cesenatico, ai sensi del regolamento EMAS e delle norme ISO 14000, si muove in questa direzione. Ha infatti l’obiettivo di :

- acquisire, grazie ad un attenta gestione ambientale dell’Azienda comunale e del ter-ritorio di sua competenza, un vantaggio competitivo in più nel mercato turistico na-zionale, migliorando contemporaneamente la qualità della vita dei propri cittadini;
- contribuire, dando l’esempio, alla diffusione e all’adozione di criteri analoghi di ge-stione ambientale da parte degli operatori privati, fino alla costituzione di un sistema comunale unico caratterizzato da un ampio rispetto dei valori ambientali.

Ciò che ci si attende dalla messa in opera di questo progetto è:
v aumentare la consapevolezza tra i policy makers e i funzionari pubblici sull’importanza strategica della valutazione ambientale, sia come criterio guida per le decisioni e i comportamenti organizzativi interni (sul piano gestionale l’esistenza di un eventuale sistema informativo ambientale; sul piano delle iniziative specifiche: uso di carta riciclata, misure di risparmio energetico, eventuali requisiti ecologici perseguiti nella politica degli acquisti verso i fornitori esterni, etc.), che esterni (conseguenze ambientali delle decisioni che hanno un impatto, diretto o indiretto, sull’ambiente)
v identificare le criticità ambientali e quindi le aree di intervento e i relativi programmi comunitari a cui attingere co-finanziamenti per migliorare gli standards ambientali delle città
v rendere il Comune sufficientemente autonomo per quanto riguarda i futuri audit ambientali interni ed esterni, attraverso la formazione di uno o più funzionari qualifi-cati in funzione allo scopo
v coinvolgere un gruppo di alberghi della località in un’esperienza pilota rivolta all’adozione e certificazione di un sistema integrato qualità/ambiente ISO 9000-ISO 14000 che possa incorporare, laddove possibile, in un unico sistema di gestione anche gli aspetti della sicurezza del lavoro e dell’HACCP.
Tale esperienza dovrebbe avere effetti di richiamo e di diffusione, anche per i pro-cessi imitativi che potrebbe innescare verso altri esercizi alberghieri e sfociare nella creazione di veri e propri club di prodotto identificabili sul mercato.
v spendere sui mercati internazionali delle vacanze, specialmente su quelli di lingua tedesca, la certificazione di qualità ambientale ottenuta come un plus competitivo che contraddistingue l’area e ne fa elemento di fidelizzazione della clientela.
Rimini, località nella quale l’impatto ambientale del turismo è forte, dovrebbe inve-stire le proprie risorse in funzione del perseguimento di una più elevata sostenibilità ambientale che potrebbe rivelarsi un fattore chiave per il rilancio della città.

7.

Sistemi integrati territoriali

In un mercato, come quello turistico, sempre più aperto alla concorrenza, non solo tra operatori che presidiano lo stesso segmento di presenza, ma anche tra sistemi Paese, e dove cresce la capacità valutativa del cliente, la qualità gioca un ruolo cen-trale, favorendo l’evoluzione del settore stesso.
Nell’ambito dell’attività turistica la problematica della qualità è complessa in quanto va affrontata e sviluppata su due dimensioni:

- il primo livello di offerta (offerta servizio/prodotto)
- un’offerta più allargata (offerta sistemica)
Per il primo livello di offerta il momento fondamentale risulta essere il punto di in-contro tra il consumatore e il produttore del servizio specifico muovendosi attraverso il seguente processo:

Tale punto di incontro rappresenta un primo e fondamentale livello di qualità, ma che tuttavia non costituisce ancora l’elemento di massimizzazione del valore per il turi-sta, per il sistema turistico nazionale e per il territorio.
Vediamo perché.
Il turismo è un insieme di attività strettamente connesse tra loro e con l’ambiente circostante. L’offerta turistica, infatti, risulta come la sommatoria e l’interazione tra
- risorse (naturali, culturali, storiche, etc.)
- servizi ed attrezzature (trasporti, alloggi e ristorazione, etc.)
- prezzi
- flussi comunicativi (uffici del turismo, mass media, guide, etc.).
La qualità non può, quindi essere tale se ci si ferma al primo livello di incontro, ma deve essere orientata a soddisfare la visione sistemica e bilanciata della problematica.
Ciò significa riuscire ad ottimizzare le interazioni tra una dimensione infrastruttu-rale del turismo e una dimensione gestionale, al fine di generare un offerta turistica adeguata alle aspettative del cliente e coerente con un concetto estensivo di qualità (attività a rete).

Le dimensioni dell’offerta

DIMENSIONE STRUTTURALE
D
I
M
E
N
S
I
O
N
E

G
E
S
T
I
O
N
A
L
E

Risorse
artistiche
Risorse
naturali
Alloggio
Ristorazione
Commercio
Gestione trasporti
Gestione territorio
AREA DI INTERAZIONE
Gestione
beni artistici
Organizzazione di viaggi
Gestione del
servizio di alloggio
Organizzazione del tempo libero
Organizzazione eventi aggreganti
Etc…

E’ solo in questo modo e con questa visione che impresa turistica, territorio, im-prenditoria privata ed amministrazione pubblica potranno intraprendere congiunte e, quindi efficaci politiche di qualità e prendere in tal senso adeguate decisioni strategi-che, di progettualità, di gestione, di monitoraggio e di comunicazione.

La strategia della qualità deve uscire sempre più dall’ambito aziendale per esten-dersi ad ogni forma di organizzazione, dando origine a delle “aree sistema”.
Ciò è possibile grazie alla teoria della Qualità Totale che concentra la propria at-tenzione, anzi tutto sulla qualità dell’organizzazione piuttosto che del prodotto/servizio e consente, quindi, di parlare di “qualità di area sistema”.

Tale approccio si fonda sulle seguenti quattro strategie di base:

1. mettere il cittadino al primo posto
si vuole riformulare la città sulle aspettative del cittadino, il quale assume il ruolo di cliente in una visione più ampia che va al di là dell’aspetto commerciale per ab-bracciare un significato etico ed estetico. Ciò richiede che le organizzazioni pub-bliche e private si dotino di strumenti di ascolto e dialogo con i cittadini-clienti

2. la qualità come piena soddisfazione dei cittadini
occorre misurare il livello di soddisfazione dei cittadini riguardo l’aspetto tecnico (cosa riceve), relazionale (come), ambientale (dove), di immagine (da chi), orga-nizzativo (in quanto tempo, con che modalità), economico (quanto spende)

3. il miglioramento continuo
i bisogni del cittadino si evolvono continuamente, così anche la città deve attivare un processo di miglioramento continuo tenendo sempre sottocchio il gap tra qua-lità attesa e percepita. L’azione va attivata all’interno dei vari enti ed aziende, ma va sviluppata all’esterno sino a giungere ad un’azione integrata di tali soggetti che lavorano insieme per migliorare alcuni elementi comuni (orari, traffico, servizi, co-municazione)

4. il coinvolgimento di lavoratori ed operatori
tutti possono dare un valido contributo al miglioramento della città spinti da moti-vazioni diverse: per gli amministratori pubblici lo scopo può essere il recupero del rapporto cittadino-istituzioni ed il recupero delle risorse finanziarie dissipate; per gli operatori economici il miglioramento dei loro affari; per i lavoratori acquisire valorizzazione sociale; per i cittadini migliorare la qualità della vita.

Gli obiettivi di un programma di Qualità Totale nell’area sistema sono:
- crescita e diffusione di una cultura di qualità nel territorio
- trasformazione delle relazioni nel territorio da conflittualità a collaborazione e in-tegrazione
- integrazione tra pubblico e privato
- sviluppo di alleanze tra imprenditori
- applicazione della strategia di qualità.

La qualità nel turismo deve essere un lavoro di squadra. Gli operatori del settore non devono ragionare solo in termini di miglioramento dell’offerta del loro esercizio, ma pensare a se stessi come un elemento di un sistema più grande.
Va quindi rovesciata la mentalità comune secondo cui ognuno è nemico del pro-prio vicino: proprietari di discoteche, posteggiatori, albergatori, ristoratori e tutto il com-plesso dei servizi di assistenza e di trasporto locali devono fare fronte comune, abban-donare le rivalità e lavorare insieme.

In Italia esistono alcuni esempi di trasformazione di rapporti conflittuali tra alber-gatori e altri operatori, pubblici e privati, in rapporti collaborativi.

A Riccione, sin dal 1992, è stato attivato un Piano di qualità nell’area sistema.
Si tratta di un progetto mirato ad assicurare al turista l’accoglienza a tutto campo, fornendogli, in un clima di cooperazione, tutte le informazioni utili ad usufruire al meglio del suo soggiorno nella zona.
Si è cominciato col creare un Assessorato alla Qualità trasversale rispetto all’urbanistica, ai lavori pubblici, etc. Si è poi analizzata la città come un prodotto com-plesso, con un contenitore ed un contenuto. Nel contenitore si è messo tutto ciò che compete all’amministrazione pubblica: arredamento urbano, verde, segnaletica, pulizia, sanità, trasporti, servizi pubblici, normative. Nel contenuto si è inserito tutto ciò che at-tiene alla sfera del privato: alberghi, ristoranti, bar, discoteche, negozi, campeggi, sta-bilimenti balneari e via dicendo.
Il Dott. Francesconi, esperto del Touring Club Italia che collabora a questo pro-getto, spiega che contenitore e contenuto sono stretti fortemente in una rete. Basta una smagliatura in questa rete per abbassare il livello di soddisfazione del turista: una spiaggia troppo affollata, taxi troppo cari, scarsa pulizia, ristoranti di bassa qualità e a caro prezzo. Immedesimandosi nell’ipotetico turista che arriva (dall’autostrada, dalla ferrovia, dall’aereo), attraversa la città, la vive e poi ne esce, è stato costruito un dia-gramma di flusso e sono state identificate le motivazioni consapevoli ed inconsapevoli che fanno gradire o meno al turista la località.
E’ stato poi preparato, e distribuito a 600.000 persone durante l’estate, un que-stionario sui motivi della non-qualità che residenti e ospiti avevano percepito nei servizi della città. Sono stati poi avviati i primi interventi concreti sull’arredo urbano, il verde, la segnaletica.

La stessa regione Emilia – Romagna sta predisponendo per il 1999 un piano di fi-nanziamenti destinati a soggetti, pubblici e privati che collaborino nella costruzione e sviluppo di un’area sistema in ambito turistico.

Conclusioni

La globalizzazione dei mercati e la competizione internazionale si sta facendo sempre più accesa, e le masse di turisti ed ospiti che accedono ai beni e ai servizi della industria turistica hanno sviluppato aspettative molto più elevate di un tempo. La crescita del benes-sere ha infatti determinato un’evoluzione delle esigenze, facendo sì che non siano più considerati in-dici di qualità di un albergo la presenza di molti servizi che fino a poco tempo fa erano un plus: Tv in camera, bagno individuale, sicurezza. La qualità ha spostato l’asse por-tante sulla natura e sulla qualità del rapporto tra personale e cliente, per realizzare l’obiettivo primario della sua fidelizzazione, con un trattamento sempre più puntuale e mirato.
La cultura della qualità, inoltre, sta diventando un abito mentale sempre più pe-netrante e congeniale per una società estremamente mobile che desidera avere in ogni suo spostamento nello spazio e nel tempo garanzie di accesso tra loro paragonabili.
Il sistema di classificazione alberghiera che aveva cercato di introdurre un codice di comparazione tra contesti economici ed aziendali diversi nel campo dell’ospitalità, si è dimostrata insufficiente: non raramente i sistemi di classificazione risultano tra loro eterogenei, perfino tra regione e regione dello stesso Paese.
Al contrario, il Sistema Qualità Totale fa riferimento ad un complesso organico di norme e metodologie riconosciute e collaudate da tempo sul piano internazionale, il cui corpo principale è dato dalla serie ISO 9000.
Queste norme, già conosciute ed adottate abbastanza ampiamente nel mondo in-dustriale e dei servizi avanzati, diventano un linguaggio comune e confrontabile in sede di culture gestionali ed imprenditoriali. Pertanto, un riconoscimento dell’azienda alber-ghiera in sede di certificazione di qualità diviene molto più leggibile ed estensibile, come garanzia, di quanto non lo sia quello della classificazione in stelle, che a molti clienti non appare così chiara ed universale.
Alle sollecitazioni del mercato si coniugano, in questo momento, anche gli orien-tamenti delle Istituzioni, come le Regioni, alcune delle quali hanno già avviato numerose azioni per favorire l’introduzione e lo sviluppo della certificazione nel settore secondario e primario.
In un panorama di questo tipo, in Italia si è aperto un dibattito circa le metodolo-gie utilizzabili per assicurare la qualità dei servizi offerti alle imprese turistiche, in parti-colare a quelle operanti nel settore alberghiero.
La ISO 9000 può costituire una buona base di partenza, ma occorre un’interpre-tazione seria, critica e soprattutto non industriale delle norme. Questa è una convin-zione condivisa da molti, tanto che negli ultimi mesi si è assistito alla presentazione di ben due Linee Guida per la Qualità nel settore turistico alberghiero: una dell’A.I.C.Q. (Associazione Italiana per la Qualità), l’altra elaborata da Assoservizi Ri-mini/Federturi-smo che è stata recepita dall’UNI e pubblicata come Linee Guida UNI n.22.
Si tratta di documenti nati come risultato della collaborazione tra albergatori, con-sulenti e certificatori in casi specifici di introduzione del Sistema Qualità all’interno di strutture alberghiere che hanno ottenuto la certificazione.
Problema è che in tal modo si è creata confusione su quale indirizzo seguire: è certo che il ruolo dell’UNI nel nostro Paese, quale unico ente abilitato a regolamentare in materia di certificazione di qualità, influenza notevolmente le scelte di chi opera in que-sto campo.

SOMMARIO

1. Certificazione di qualità 1

1.1. Origine ed evoluzione delle metodologie per la qualità 2
1.1.1. Norme ISO 9000 2
1.2. La certificazione di qualità: definizione 5
1.2.1. La certificazione ISO 5
1.3. Gli organismi di certificazione 6
1.3.1. La federazione CISQ 9

2. Perché certificare 10

2.1 Costi della certificazione 10
2.2. Benefici della certificazione 12

3. Turismo e ISO 9000 15

3.1. Il panorama attuale 15
3.2. Esempi di certificazione nel comparto turistico in Italia 18

4. Certificazione delle aziende alberghiere 22

4.1. Norme applicabili per la certificazione degli alberghi italiani 22
4.2. La certificazione del Sistema Qualità nelle aziende alberghiere 23
4.3. La certificazione di servizio 28
4.4. Case history: Hotel Milano Training Center di Bratto (BG) 33

5. Certificazione di qualità e Risorse Umane 37

5.1. La gestione del personale nelle ISO 9000 37
5.2. I frutti della qualità 40

6. Evoluzione verso l’integrazione dei sistemi di gestione nelle aziende alberghiere 42

6.1. Hazard Analysis Control Critical Points ( HACCP) 42
6.2. Decreto legislativo 626/94 sulla salute e sicurezza dei lavoratori 43

6.3. Il regolamento EMAS per la tutela dell’ambiente e le ISO 14000 44
6.3.1. Il Regolamento CEE 1836/93 (EMAS) 44
6.3.2. La normativa ISO 14000 45
6.3.3. La qualità dell’ambiente urbano per la qualità dell’offerta turistica: la costa romagnola 45

7. Sistemi integrati territoriali 50

Conclusioni 54