Benetton, c´era una volta il miracolo veneto

18/03/2005

    venerdì 18 marzo 2005

      Pagina 43 – Economia

        Benetton, c´era una volta il miracolo veneto
        All´origine della crisi c´è l´incapacità di crescere

          Alessandro Penati

          Per anni Benetton è stata il simbolo del successo italiano: un´azienda familiare, in un settore manifatturiero tradizionale; organizzata come una rete, con la produzione affidata a centinaia di piccole imprese limitrofe; che cresce rapidamente, vincendo la concorrenza e affermandosi come un marchio globale. Le armi vincenti sono la creatività nel prodotto; un´immagine nuova e forte; la pubblicità; l´innovazione nella produzione e il franchising nella distribuzione, per espandere la rete commerciale con investimenti minimi. Nel 1986 lo sbarco a Piazza Affari, poi la quotazione a New York (1988) e l´aumento di capitale per aumentare il flottante (1994), ma sempre rimanendo rigidamente controllata dalla famiglia (67% del capitale).

          Oggi, questo campione del successo italiano è in crisi. L´annuncio dei risultati di bilancio per il 2004 ha fatto perdere al titolo il 20% in pochi giorni. Ma la crisi viene da lontano: dall´introduzione dell´Euro, gennaio 1999, Benetton ha perso il 78% rispetto all´indice europeo del settore. Da dieci anni la società chiude in utile, ma il mercato ha smesso di credere che Benetton possa crescere.

          Nonostante il grande successo nei primi anni Novanta, oggi la società capitalizza 1.370 milioni, appena 120 in più rispetto a diciannove anni fa. Allora, in Borsa, era la nona società per dimensione; oggi è sessantottesima. Anche includendo dividendi e aumenti di capitale, il titolo ha reso il 2,9% medio annuo dal giorno della sua quotazione nel 1986: per l´investitore (e per l´azienda), un inqualificabile disastro. Che dovrebbe anche far riflettere sulle proclamate virtù del modello italiano.

          All´origine della crisi non ci sono le produzioni tessili a basso costo cinesi e indiane, ma l´incapacità di crescere (negli ultimi cinque anni ha perso il 22% del fatturato, e il piano di rilancio punta a recuperare solo nel 2007 il livello dei ricavi del 2001) innovando prodotti e immagine. Un successo basato su un´idea vincente, che non richiede tecnologie particolari o capitali ingenti, e non è protetta dalle barriere della regolamentazione, non è eterno: bisogna continuare a innovare per restare davanti alla concorrenza. Benetton non è riuscita neppure ad allargare la gamma dei prodotti: lo sbarco nello sport è stato breve e disastroso; quello negli accessori è un punto interrogativo. Ma è mancata soprattutto la volontà di investire massicciamente nella rete di distribuzione, in un settore dove è cruciale avere un negozio ovunque ci sia un consumatore disposto a spendere. Negli ultimi dieci anni, la gestione operativa di Benetton ha prodotto, cumulativamente, 2,6 miliardi, ma solo 1,5 sono finiti in investimenti. Il franchising ha assicurato il successo iniziale con pochi capitali; ma non può assicurare uno sviluppo sostenibile.

          La crescita richiede anche la delocalizzazione della produzione nei paesi a basso costo, per mantenere i margini espandendosi; il modello italiano a rete non può funzionare per chi aspira a diventare un marchio globale. Mentre Benetton si adagiava sugli allori, a metà degli anni Novanta si sviluppavano nel mondo tante storie di successo. E non erano cinesi o coreane. A fronte di un valore di 1,3 miliardi di Benetton, oggi la spagnola Zara ne vale 14; 19, la svedese H&M; quasi 6 la tedesca Adidas; 5 e 15, rispettivamente, le americane Vf e Gap; e Nike, con una storia simile a Benetton, addirittura 17 miliardi.

          Ora Benetton punta a recuperare i margini tagliando i costi e ricollocandosi nella fascia più alta della moda, sperando che ci sia spazio per l´ennesimo marchio del lusso nel già affollato panorama europeo. Ma la storia dell´azienda italiana che cresce fino a diventare leader nel mondo è finita per sempre.

          Il patrimonio della famiglia Benetton, però, non ha seguito le sorti della società: quelli sono problemi per gli azionisti di minoranza. Loro, proprio da metà degli anni Novanta, hanno utilizzato sapientemente le privatizzazioni per appropriarsi delle rendite legate ai servizi protetti o di pubblica utilità: Autostrade, Autogrill, Telecom (via Olimpia), Antonveneta, Grandi Stazioni. E lo hanno fatto all´italiana: piramidi societarie, patti di sindacato e tanto debito per controllare il massimo delle attività con il minimo delle risorse. Con circa 7 miliardi di investimento (valore presunto di mercato di Edizione Holding) i Benetton controllano attività (e relativi cash flow) per almeno 30 miliardi (dando agli azionisti di Olimpia un valore pro quota in Telecom). Anche a loro, come ad altri principi del capitalismo italiano, sono rimasti solo i soldi.